Gestão de Riscos e continuidade dos negócios durante ou pós-pandemia

19, Out. 2020

Gestão de Riscos e continuidade dos negócios durante ou pós-pandemia

Resiliência e boa comunicação devem ser adotadas nas empresas para uma eficiente gestão de riscos e crises

Segundo o IBGC, no Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos, o termo risco é proveniente da palavra risicu ou riscu, em latim, que significa ousar (em inglês, to dare). Costuma-se entender risco como possibilidade de algo não dar certo, mas seu conceito atual envolve a quantificação e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito às perdas como aos ganhos, com relação ao rumo dos acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por organizações.

Quando investidores compram ações, cirurgiões realizam operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus negócios e políticos concorrem a cargos eletivos, o risco é um parceiro inevitável. Contudo, suas ações revelam que o risco não precisa ser hoje tão temido: administrá-lo tornou-se sinônimo de desafio e oportunidade.

O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, pode envolver perdas, bem como oportunidades. Em finanças, a relação risco-retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos investimentos.

O risco tanto é uma propriedade objetiva de um evento ou atividade, relativa à probabilidade de ocorrência de um evento adverso bem definido, como também é uma construção social e cultural. Nesse caso, as prioridades não são estabelecidas conforme números, mas de acordo com critérios de prioridade instituídos pelos valores sociais e estilos de vida preferidos, lembrando-se que, em uma mesma sociedade, poderá haver diferentes estilos.

Também se pode entender que o risco é a possibilidade de haver um acontecimento incerto, fortuito (ou acidental, independente da vontade da empresa) e danoso (precisa haver perda). Podemos citar o exemplo de cortar o dedo com uma faca de plástico: parece impossível.

Desta forma, o risco está associado às leis de probabilidade, podendo ocorrer sempre fatos novos, inesperados. Ele tem de ser algo possível, citamos como exemplo a possibilidade de um avião cair. A ameaça é um risco na segurança empresarial, pois é um evento capaz de produzir perdas reais e mensuráveis por um padrão comum (é definido pela empresa, desde a moeda corrente até desgaste de sua imagem interna ou externa).

Risco pode ser uma ou mais condições de variáveis com potencial necessário de causar dano ao patrimônio da empresa, tangível ou intangível. Muitos riscos são inerentes ao negócio, e a competência do profissional de gestão de riscos e controle reside na seleção de quais riscos a empresa deve tratar.

Portanto, riscos são inerentes a qualquer atividade, pode ser de qualquer natureza e ter dimensões e efeitos que podem ser negativos ou positivos. O risco sempre estará presente, podendo haver baixo ou alto nível de perigo, dependendo das medidas preventivas e de segurança existentes.

A aplicação do conceito de risco na interpretação de fenômenos denota, a rigor, a rejeição do determinismo causal. Isso porque, com o seu uso, há a admissão implícita do aleatório ou da intervenção do acaso. Ainda que possa haver diferentes interpretações para o significado de acaso, sempre há o reconhecimento de uma ignorância. E mesmo o fato de os procedimentos matemáticos poderem oferecer uma dimensão para esse acaso, aquela condição intrínseca de ignorância permanece.

Uma pergunta paira no ar: como ser resiliente? Entendo que é descobrir o segredo para contornar os riscos e contratempos nos negócios e promover a profissionalização do gerenciamento da empresa, investindo em um plano de negócios, desenhando um fluxo de caixa, conhecendo todas as possibilidades do empreendimento e possibilidades de perdas existentes.

Acreditamos que gestão de riscos e gestão de crises requer visão no ontem, no hoje e projeção no futuro, somente assim podemos efetuar uma gestão empresarial responsável e com base de informação confiável que dê suporte à tomada de decisões na organização.

Durante a pandemia, eu e minha amiga de profissão, Roberta Volpato Hanoff, escrevemos um artigo para orientar nossos clientes e seguidores nas redes sociais, para que fosse possível algum ajuste operacional e melhorias nos processos de gerenciamento de riscos e continuidade de negócios, afinal, ao percebemos as inúmeras incertezas que estavam relacionadas aos impactos e, principalmente, com os desdobramentos da pandemia de COVID-19, que está afetando o mundo inteiro (e aqui no Brasil não foi diferente).

Identificamos que muitas empresas, independentemente do seu porte ou complexidade dos negócios, precisavam avaliar seus processos de gestão de maneira que fossem baseados em suas realidades, bem como o seu apetite ao risco, dadas as necessidades de manutenção de fluxo de caixa e atingimento, dentro do possível, os objetivos estratégicos originalmente desenhados para 2020, que acreditamos, mudou bastante. Não é verdade?

Por este motivo, acreditamos que para que o seu negócio seja sustentável neste imenso desafio (e haja desafio!), tanto na mudança da gestão, como na forma de continuar o seu negócio. Portanto, entendemos que a Gestão de Riscos deverá ter seu papel como grau de relevância para manutenção de seus produtos e serviços, colaboradores e gestores, clientes, e por que não, com seus fornecedores,  afinal, todos fazem parte de sua cadeia de valor.

Para que possamos entender melhor apresentamos o conceito de Cadeia de Valor, que é um modelo que visa estruturar as atividades desenvolvidas por uma organização, com o objetivo de criar valor para seus clientes. Este conceito foi desenvolvido pelo professor Michael Porter da Harvard Business School, em 1985, que consiste na criação de um fluxograma para o controle dos conjuntos de atividades de valor para que as empresas possam analisar o funcionamento das relações entre elas. E nas questões de mapeamento de riscos, facilita muito o entendimento dos processos de negócios, seus controles, suas conformidades e probabilidade e impactos de perdas que podem ocorrer dentro de cada organização.

Nesse sentido, visando a que esse gerenciamento aconteça de modo adequado damos como orientação considerar os seguintes aspectos:

Estabelecer um comitê de Gestão de Crises, reunindo os principais executivos e gestores da organização diariamente (de preferência matutinas), para reavaliações tempestivas dos cenários externos dentro da organização (citamos como exemplo os avanços do COVID-19 e seus impactos no negócio);

Construir um plano de Gestão de Crises, associado a um Plano de Recuperação e Continuidade do Negócio (incluindo possibilidades de desastres e/ou situações externas, e para isso, citamos como exemplo a greve dos caminhoneiros e a atual pandemia);

Por outro lado, se o plano já existe e a empresa o considera desatualizado, ou mesmo inapropriado a tratar a crise no momento presente, não vale se ocupar com uma atualização agora, no momento, tem-se que agir de forma rápida, consciente e coordenada;

Depois de superados os problemas, um grupo de trabalho de sua empresa, criado de modo multissetorial e liderado pelos membros da Alta Direção, deverá, por meio do debate sobre os aprendizados obtidos com o enfrentamento da crise, constatar as vulnerabilidades dos processos de gestão e controles internos, reconstruindo, desta forma, um novo, coerente e efetivo Plano de Gestão de Crises;

A mesma lógica deve ser adotada para a Avaliação dos Riscos do Negócio: se isto ainda não faz parte da cultura do seu negócio, ou se a avaliação está há muito tempo desatualizada, agora não é o momento de se ocupar dela, até porque os aspectos estratégicos, operacionais, financeiros e regulatórios derivados da pandemia de COVID-19 serão medidos apenas nas próximas etapas do seu negócio, portanto, qualquer esforço envidado agora implicará retrabalho logo à frente.

Na atual conjuntura, a organização deve se ocupar de apagar incêndios (sem deixar, é claro, de fazê-lo de forma coordenada, estratégica e mediante a reunião dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários), mas nada além disto. Os detalhes, já que não priorizados até o momento, postergue para o período de calmaria;

Quando se fala em riscos, automaticamente pensamos em impactos. Caso a empresa, além de não ter avaliado previamente seus riscos inerentes, também não tenha mapeado e calculado os impactos à sua recuperação e continuidade, uma alternativa rápida e que pode servir a tentar salvar o negócio é a renegociação com bancos, clientes e fornecedores (especialmente, prazos e pagamentos), além da manutenção da execução dos serviços e realização de entregas (pois, do contrário, isto pode “matar” seu negócio);

Outra ferramenta rápida e que pode ser usada, ainda que temporariamente, para ajustar seu apetite e tolerância a risco, é a construção de indicadores de performance e riscos para o monitoramento contínuo, com o estabelecimento de gatilhos para o acionamento de medidas de contingência e continuidade de forma minimamente estruturada, mas lembre-se de aperfeiçoar seus modelos em um futuro próximo;

O seu comitê de Gestão de Crises deve, nas reuniões diárias obrigatórias que mencionamos de início, discutir sobre o mapeamento de cenários (já ouviu falar de stress testing?). Estes momentos são essenciais para aprender com os problemas e desenvolver possíveis soluções, especialmente para o caso de prolongamento da crise, avaliando o apetite de risco e, o principal, qual a tolerância do negócio para situações como a atual;

Implemente mecanismos internos de comunicação para colaboradores, clientes e fornecedores, e realizar o monitoramento neste caso atual sobre os avanços do COVID-19, (de preferência de fontes seguras, cuidado com as fake news), e de seus impactos para o negócio e a vida das partes interessadas. Esta comunicação deverá ser coesa e recorrente, realizada por porta-vozes especialmente escolhidos para esta finalidade, de forma a que todas as partes envolvidas, de dentro e de fora da organização, tenham acesso ao mesmo conteúdo e ao mesmo tempo, isto certamente evitará vazamentos de dados descontextualizados e, até mesmo, especulações promovidas por pessoas que não estão suficientemente inteiradas do contexto e dos planos de ação adotados pela organização, além de cenários de pânico e incerteza.

O principal desafio é fazer com que a estratégia global e a perspectiva de risco sejam comunicadas e entendidas por todos em todos os níveis da organização, refletindo no processo de tomada de decisões, uma vez que todos devemos entender e identificar os riscos inerentes a nossas atividades, e somente com essa conscientização poderemos gerenciá-los melhor.

O risco, portanto, tem como principal característica a probabilidade de ocorrer ou não, dada determinada alternativa escolhida pelo gestor. Por essa ótica, o risco pode ser interpretado como uma ameaça ao alcance dos objetivos organizacionais. As categorias de riscos a que uma atividade está exposta dependem da natureza dessa atividade e de como tratamos a sua possibilidade.

A gestão de riscos proporciona um processo de conhecimento dos limites dos negócios, seus impactos, das possíveis perdas e das oportunidades que possam surgir, por isso entendemos que um bom processo demanda de uma resiliência organizacional.

Em um nível mais estratégico, a resiliência pode representar a habilidade da empresa em alterar suas estratégias de maneira dinâmica ou até mesmo reinventar seu modelo de negócio visando a uma adaptação ao seu modelo de negócios e processos internos.

Entendemos que uma gestão de riscos bem estabelecida, começa com boa comunicação, pois desta forma, todos estarão na mesma página, sabendo apenas o que for realmente útil, verdadeiro e necessário para que prossigam trabalhando de modo seguro e, ao mesmo tempo, auxiliando a empresa no atingimento dos objetivos de seu Plano de Gestão de Crises e de Continuidade dos Negócios.

É provável que, quando chegarmos ao final da crise de pandemia, as organizações que a ela sobreviverem se deparem com algumas baixas e perdas, mas, esperamos que estes dados, mesmo negativos, não tenham destaque maior do que os aprendizados que advierem com o período.

Entendemos que este aprendizado faça sentido de verdade, a nossa sugestão é revisitar os processos operacionais de sua empresa no que tange o sistema de Controles Internos, Compliance, Gestão de Riscos, Gestão de Crises e Gestão da Continuidade de Negócios, e fica a nossa dica, jamais negligenciando a importância de se preocupar com a melhoria contínua e com correções que, se detectadas e implementadas imediatamente, garantirão valor agregado e perenidade.

Autor: Marcos Assi / Professor e comendador MSc., CRISC, ISFS – Sócio-diretor da MASSI Consultoria e Treinamento Ltda. Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUC-SP. Bacharel em Ciências Contábeis pela FMU, com Pós-graduação em Auditoria Interna e Pericia pela FECAP.

Fonte: Revista Ferramental

Seguro é alternativa para diluir riscos cibernéticos

Procura pelo produto para riscos cibernéticos cresceu 40% após a aprovação da LGPD, diz executiva da Marsh Brasil

Fonte: Valor Econômico

O Valor Econômico informa que a procura por seguros para riscos cibernéticos cresceu 40% após a aprovação da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) pelo Senado, em agosto. A afirmação é de Marta Schuh, superintendente da consultoria de riscos e corretora Marsh Brasil. “As empresas querem mitigar os danos e prejuízos dos incidentes”, comenta.

Segundo Schuh, a LGPD é mais um elemento que tem esquentado a venda de apólices. A pandemia acelerou a transformação digital e ampliou a exposição das empresas, principalmente por conta do trabalho remoto. A combinação entre novas regras e ações de combate à covid-19 trouxe urgência às políticas de proteção de dados, comenta. O cenário atual é fértil para a ação de cibercriminosos, que encontram mais portas abertas para entrar nos sistemas. As notícias de prejuízos causados no Brasil ligaram o alerta das companhias.

A Natura, por exemplo, reportou prejuízos de R$ 392 milhões no segundo trimestre. Um ataque hacker sofrido por sua controlada Avon, em junho, foi citado como principal motivo do resultado negativo. No início deste mês, a petroquímica Braskem divulgou que um ataque cibernético deixou a empresa fora do ar e prejudicou, por dias, as atividades de faturamento e expedição de produtos. Também no início de outubro, a construtora Cyrela foi condenada pela Justiça de São Paulo a pagar indenização de R$ 10 mil por compartilhar dados de um cliente com outras empresas.

A decisão judicial teve como base a LGPD. Os incidentes mostram que as variáveis de risco se multiplicaram e vão desde indenizações ao consumidor a multas e lucros cessantes. A tecnologia avançou e, hoje, os hackers têm à sua disposição um conjunto de ferramentas baratas e eficazes para atacar empresas, comenta Ricardo Caiado, especialista em investigações corporativas do escritório Campos Mello Advogados.

De acordo com Caiado, as apólices de seguro surgem como um auxílio para a gestão do risco e também da crise deflagrada por um incidente, uma vez que empacotam serviços jurídicos, investigação forense e relações públicas.

Com a LGPD as empresas são obrigadas a comunicar ataques e vazamento de dados. É preciso uma equipe multidisciplinar para tratar a questão, comenta. Não é à toa que a Superintendência de Seguros Privados (Susep) registrou alta expressiva na venda de apólices de riscos cibernéticos. Segundo a instituição, no primeiro semestre de 2019, as seguradoras arrecadaram R$ 8,3 milhões em prêmios diretos nesta modalidade de seguro.

No mesmo período deste ano, o total somou R$ 17,8 milhões. Mas os desembolsos com sinistros também cresceram, de R$ 145 mil [2019] para R$ 12,9 milhões [2020]. Claudio Macedo Pinto, fundador da Clamapi Seguros Cibernéticos, diz que os serviços embutidos na apólice cobrem exigências da LGPD e podem se tornar instrumentos das políticas de proteção. É preciso indicar um profissional responsável pela proteção dos dados [conhecido no mercado pela sigla DPO]. Empresas de menor porte têm dificuldade em manter um quadro como esse, diz.

Segundo Pinto, ao contratar uma apólice, é possível delegar as atribuições ao dono ou diretor que, diante de um problema, poderá acionar a seguradora para ajudar na gestão da crise. Outra cobertura que pode ser contratada em apólice separada é a de ressarcimento por danos causados por falhas profissionais do DPO. Há um movimento no mercado para criar empresas que terceirizam a função do DPO, afirma Pinto. Neste modelo, um escritório de advocacia ou consultoria de tecnologia assume a função de DPO. Além de ser um serviço especializado, o custo é compartilhado, diz.

Fernando Saccon, superintendente de linhas financeiras e seguro garantia da Zurich, lembra que o processo de contratação da apólice exige uma avaliação completa das vulnerabilidades, o que resulta em um plano de ações para ampliar os métodos de proteção. Além das questões tecnológicas, verificamos a conformidade com a LGPD. Há uma engenharia de risco por trás das negociações, explica.

Para ele, é preciso investir em tecnologia e inovação para mitigar os riscos cibernéticos. Nós criamos um aplicativo que permite a autoavaliação da empresa. Ao final do processo, a ferramenta diagnostica vulnerabilidades e indica melhorias no sistema de proteção, explica.

Para Flavio Sá, gerente de linhas financeiras da AIG e especialista em riscos cibernéticos, as apólices de seguro estão assumindo outra função relevante no mercado: a certificação de que as empresas estão preocupadas em proteger os dados. Alguns contratos internacionais já exigem apólices de riscos cibernéticos. Com a aplicação de leis em todo o mundo, é preciso proteger informações que circulam por diferentes companhias, explica.

O fato de a seguradora auditar as vulnerabilidades antes de aceitar a apólice a torna, na opinião de Sá, um terceiro olho nas questões de segurança digital. É uma oportunidade de negócio significativa para o mercado segurador, que deve incrementar os serviços deste tipo de apólice, afirma.

SEGURO E RENDA

As estatísticas mostram que a penetração do seguro é muito maior nos países desenvolvidos do que nos países pobres. É o retrato óbvio. Não poderia ser diferente. Não porque os países desenvolvidos tenham uma população melhor, mas porque os países desenvolvidos têm políticas sociais mais eficientes, começando por saúde e  educação, que dão aos seus cidadãos não apenas uma percepção mais clara dos princípios éticos e morais essenciais para forjar a argamassa necessária ao desenvolvimento social, mas a chance concreta de viver de acordo com eles, suportados por eles e suas consequências nos desafios da vida cotidiana.

Ninguém é miserável porque quer. Ninguém vive abaixo da linha da pobreza, com no máximo um salário mínimo, porque acha bonito. Se resolver o problema da desigualdade social fosse fácil não tinha desigualdade social no mundo, nem diferença gritante entre o grau de desenvolvimento das nações. Todos seriam ricos, teriam saúde e educação e o bem estar social seria uma realidade e não promessa de campanha eleitoral. Só que não é assim. A maioria dos países é pobre, seus habitantes são pobres e as chances de mudar este quadro hoje são, no mínimo, remotas.

Não cabe aqui fazer um resumo da história do mundo. Os problemas de cada um são os problemas de cada um. Por isso não existe uma fórmula mágica que resolva as diferenças entre as nações. Não adianta imaginar que simplesmente importar soluções resolva alguma coisa. Não resolve, a não ser que antes dela se tenha claro o objetivo, o estudo necessário para dimensiona-lo, o projeto para alcançá-lo e os meios para se chegar lá. A única regra aplicável a todos é que sem saúde e educação não é possível a existência de sociedades desenvolvidas.

É aí que as diferenças entre países ricos e pobres tendem a crescer. As nações desenvolvidas têm sistemas de saúde e educação eficientes e que dão às suas populações as ferramentas para continuarem a progredir. Têm programas sociais e de transferência de renda que garantem ao cidadão o mínimo para viver com dignidade e aos seus filhos a chance de terem um futuro melhor. Têm geração de riqueza e poupança para garantir os investimentos necessários a manter seus índices de desenvolvimento. Ou seja, a bola de neve desce a montanha e cresce sempre.

Neste cenário, o seguro é uma ferramenta importante para a estabilidade social. Tendo por objetivo repor as perdas de integrantes da sociedade atingidos por eventos danosos, ele se vale de princípios aglutinadores, como solidariedade, compaixão, geração de poupança e divisão dos prejuízos para garantir a preservação das vítimas através da reposição do patrimônio ou da capacidade de atuação atingida pelo evento, custeada proporcionalmente por cada integrante do grupo.

Ao fazer seguro, os integrantes de uma sociedade garantem os meios para bancar seu desenvolvimento. Como, no caso de uma perda, a obrigação de ressarci-la é da seguradora, eles preservam sua capacidade de investimento, já que não precisam realocar seus recursos para arcar com os prejuízos.

As sociedades pobres têm baixa capacidade de poupança. Parte importante de seus integrantes está abaixo ou próxima da linha de pobreza. Seus ganhos invariavelmente são insuficientes para garantir um padrão mínimo de bem estar social e os gastos, por falta de opção, se restringem a comer, morar e se vestir. Consequentemente, não têm os excedentes ao menos para pagar uma série de serviços indispensáveis ao incremento mínimo de sua qualidade de vida, que deveriam ser disponibilizados pelo poder público, tradicionalmente ausente.

Sem recursos para alimentação, moradia e vestimentas decentes, sem saúde, educação e segurança eficientes não há como se falar em outros gastos, entre eles a contratação de seguros. Esta é a diferença entre a grande empresa e o morador de uma comunidade. Se um sinistro atinge a empresa, sua seguradora indeniza e ela toca em frente. Se um sinistro atinge o dono de um pequeno estabelecimento numa comunidade, ele e sua família perdem tudo e voltam para a miséria.

Fonte: Estadão / Autor: Antonio Penteado Mendonça

Munich Re estima mercado hard e crescimento do seguro ciber para US$ 20 bi em 2025

Baixas taxas de juros estão impactando a rentabilidade das resseguradoras. Experiências recentes após o bloqueio em muitos países foram um alerta em relação aos riscos sistêmicos. O mercado de riscos cibernéticos continua sendo uma das áreas de crescimento estratégico mais importantes

Fonte: Munich Re / Sonho Seguro

Após anos de taxas de erosão causadas por excesso de capacidade e baixos gastos com grandes perdas, particularmente nos mercados europeus, as taxas de juros baixas, provavelmente ainda mais baixas por mais tempo devido à pandemia do coronavírus, estão impactando a lucratividade das resseguradoras. Portanto, é provável que as coberturas de seguro se tornem mais caras, particularmente para riscos de longo prazo em responsabilidade civil e outros ramos.

A afirmação é da Munich Re. Segundo a resseguradora, a companhia assegurará consistentemente que os preços, termos e condições sejam proporcionais aos riscos na próxima rodada de renovação. A razão disso é que a erosão gradual das taxas e o abrandamento dos termos e condições, causados pelo excesso de capacidade e pela redução aleatória das despesas com grandes perdas, especialmente em países europeus, têm tornado a rentabilidade um desafio para as resseguradoras.

As taxas de juros caíram para mínimos recordes mais uma vez em 2020. No contexto da crise do coronavírus, é cada vez mais provável que o ambiente atual das taxas de juros continue a afetar os investimentos de baixo risco no futuro previsível. Essas circunstâncias significam que lucros sustentados, em negócios de cauda longa e em outros lugares, só serão possíveis se os preços corresponderem aos riscos assumidos.

O grupo prevê que as taxas de juros permanecerão baixas por algum tempo. Por sua vez, a receita das seguradoras deve vir da própria suposição de risco, e isso inclui negócios de cauda longa. Depender da receita de juros ou esperar que perdas estatisticamente prováveis não ocorram é uma base inadequada para a suposição de riscos maiores a longo prazo. Queremos apoiar nossos clientes de forma confiável e no longo prazo com nossa capacidade financeira e nosso conhecimento dos riscos. Dedicamos atenção considerável na Munich Re à boa subscrição, bem como aos preços, termos e condições adequados, afirma Doris Höpke, membro do Conselho de Administração responsável pela Europa e América Latina.

Elevada consciência de risco de desenvolvimentos sistêmicos

A escala da pandemia COVID-19 serve como um forte lembrete de que devemos sempre avaliar e gerenciar adequadamente os riscos de baixa probabilidade que apresentam um enorme potencial de perda. Isso é especialmente verdadeiro para os riscos que estão expostos a uma deterioração subjacente, como é o caso de certos desastres naturais agravados pelas mudanças climáticas, acrescenta.

As experiências recentes após o bloqueio da vida pública e do mundo dos negócios em muitos países foram um sinal de alerta quanto ao enorme potencial de riscos sistêmicos de resultar em perdas que, subsequentemente, desencadeiam muitas repercussões diferentes. No entanto, é por definição impossível segurar riscos que levam a perdas em todos os lugares ao mesmo tempo, violando assim o critério fundamental de segurabilidade.

A pandemia de coronavírus também afetou indiretamente o segmento de seguro de rápido crescimento para riscos cibernéticos: os bloqueios forçaram a maioria dos funcionários do escritório a trabalhar em casa e muitas empresas a migrar muitas operações comerciais online, seguido por um aumento acentuado nos ataques cibernéticos.

Para garantir o crescimento sustentado dos negócios cibernéticos, a Munich Re busca uma estratégia abrangente de avaliação dos riscos existentes individualmente; identificar tendências sistêmicas; e preços, termos e condições proporcionais ao risco. A Munich Re tem uma equipe com mais de 130 especialistas em soluções cibernéticas em toda a cadeia de valor, incluindo análise, prevenção e transferência de riscos.

O mercado de riscos cibernéticos continua sendo uma das áreas de crescimento estratégico mais importantes da Munich Re. E o impulso adicional alimentado pela pandemia da digitalização e da crescente conscientização das empresas sobre os riscos cibernéticos pode impulsionar ainda mais um mercado que já apresenta um crescimento robusto. Na verdade, o mercado de seguro cibernético pode até mesmo superar a atual previsão de crescimento, de um pouco acima de US$ 7 bilhões em 2020 para cerca de US$ 20 bilhões em 2025.

Quatro em 10 brasileiros estão com menos dinheiro no bolso

Comparativo entre outubro 2020 e outubro 2019 mostra panorama da situação financeira do brasileiro ao final do ano de pandemia.

Fonte: Monitor Mercantil

Levantamento realizado pela Hibou sobre situação financeira das pessoas e seus comportamentos de compras apontou que em outubro de 2020, comparado a outubro de 2019, 42% dos entrevistados estão com menos dinheiro. 29% com a mesma quantidade, e 29% estão com mais dinheiro no bolso. Apenas 25% dos brasileiros disseram que se endividaram. 72% disseram que não fizeram dívidas, e 13% preferiram não responder. Dos 25% dos brasileiros que estão com dívidas na pandemia, 56% não procurou empréstimo, 22% buscou empréstimo em seu banco; 14% buscou com amigos e familiares; 6% em financeiras de empréstimo e 2% abrindo uma conta em outro banco.

No quesito vida bancária, 85% dos brasileiros não abriram nova conta em banco durante a pandemia. 14% disseram que abriram, e 1% preferiu não responder. Dos 14% que abriram conta, os tops 5 listados foram respectivamente: Nubank, Santander, Itaú, CEF e Inter.

Diante desses números, era provável um cenário de pessimismo para 2021, mas os brasileiros estão um pouco mais otimistas. Em relação a suas vidas financeiras, 35% dos brasileiros não têm ideia do que vai acontecer, mas 31% acredita que tudo estará melhor, com mais oportunidades. 27% acha que será mais preocupante do que hoje, e 7% disse estar tudo igual ao que está atualmente.

No geral, sobre o ano de 2021, 63% dos brasileiros estão esperançosos; 54% preocupados; 49% focados; 42% otimistas; 41% animados; 37% indignados; 28% medrosos; 24% indiferentes e 19% pessimistas.

A Hibou entrevistou em formato digital mais de 3.600 pessoas do Brasil todo, 57% mulheres e 43% homens, classes sociais A, B e C, durante o mês de setembro.

Levantamento da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) mostra que o endividamento das famílias cresceu em nível recorde em agosto. Entretanto, dados do Grupo KSL mostra que nesse período, o número de acordos cumpridos entre as famílias que receberam o auxílio emergencial atingiu o 66%.

Especialistas acreditam que o fenômeno tenha relação com a necessidade da população em recuperar acesso ao crédito.

A porcentagem de inadimplentes que receberam auxílio variou bastante entre as carteiras, algumas chegaram à 50% de pessoas que receberam, outras 40%. Mas foi constatado que entre os clientes beneficiários, acordo cumprido chegou a casa dos 66%, comenta Edemilson Koji Motoda, presidente do Grupo KSL.

Motoda acredita que os níveis de inadimplência variam muito de acordo com o segmento, o prazo da dívida, o tipo de devedor (PJ ou PF) e cada um pode ser analisado de formas diferentes. Ao comparar o 1º e 2º trimestre de 2020 as recuperações dos contratos de Pessoa Jurídica, para o prazo de 60 dias de entrada no escritório, algumas carteiras tiveram queda de 18,43%. Já os contratos de Pessoa Física, em algumas carteiras, chegaram a apresentar aumento na recuperação de até 10% em relação ao primeiro trimestre, comenta.

Rússia inicia transferência tecnológica para produzir vacina no Brasil

Fonte: InfoMoney

A produção da vacina também deve ocorrer na Coréia do Sul, na China e na Índia, país em que os lotes também devem começar a ficar prontos neste ano

Acordo entre o Fundo Russo de Investimento Direto (RDIF) e a farmacêutica União Química pode permitir que a empresa produza no Brasil, ainda este ano, a vacina contra covid-19 desenvolvida na Rússia.

Em entrevista coletiva de imprensa, o diretor-geral do fundo russo, Kirill Dmitriev, destacou que o processo de transferência de tecnologia já começou e, apesar de costumar durar até seis meses, deve ser acelerado devido à pandemia.

A produção da vacina russa também deve ocorrer na Coréia do Sul, na China e na Índia, país em que os lotes também devem começar a ficar prontos neste ano. Sobre a América Latina, Dmitriev afirmou que o Brasil é um parceiro confiável e com um mercado importante e antecipou que novos acordos devem ser anunciados com o Peru e a Argentina.

O executivo afirmou que os países devem buscar construir um portfólio próprio com mais de uma opção de vacina e defendeu que a tecnologia utilizada pelos russos esteja entre elas.

A vacina russa contra a covid-19 é chamada de Sputnik V e está em desenvolvimento pelo Instituto de Pesquisa de Epidemiologia e Microbiologia Gamaleya. A vacina utiliza a tecnologia de vetor viral, em que outro tipo de vírus é modificado e utilizado para transportar informações genéticas do novo coronavírus. Também funcionam dessa forma as vacinas da AstraZeneca/Oxford, da Johnson & Johnson e da Cansino.

A Sputnik V, entretanto, é a única entre elas a usar dois tipos diferentes de adenovírus humano como vetores virais, um em cada uma das duas doses previstas. As demais vacinas desse tipo utilizam apenas um tipo de adenovírus, humano ou de chimpanzé, para carregar informações genéticas do novo coronavírus e desencadear a resposta imunológica do organismo.

Durante a entrevista coletiva, o pesquisador Denis Logunov explicou que a estratégia de usar dois adenovírus diferentes busca produzir uma imunidade mais duradoura.

Logunov também afirmou que os testes clínicos na Rússia não precisaram ser interrompidos até o momento por qualquer ocorrência de efeitos adversos graves, e foram registrados apenas sintomas leves, como febre ou dor no local da aplicação.

Revista Insurance Corp

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