Gestão de Riscos Logístico

23, Out. 2020

Gestão de Riscos Logístico

Ministério da Infraestrutura entregará planos de logística

Após décadas de estagnação, o transporte ferroviário no Brasil voltará a ser foco de investimentos e ganhará mais espaço na distribuição de insumos e mercadorias dentro do modelo logístico nacional. O secretário Nacional de Transportes Terrestres do Ministério da Infraestrutura, Marcello Costa, falou com exclusividade à Agência Brasil sobre os planos de ampliação e renovação da malha ferroviária brasileira, além das estratégias de financiamento e impulsionamento da economia por meio de melhorias logísticas.

Adequado ao transporte de cargas de grande volume, como minério e produtos agrícolas, o transporte ferroviário é visto como extremamente competitivo e adaptável a todas as regiões do Brasil. Ambientalmente equilibrados, os trens de carga são tidos como o melhor custo-benefício energético para países de grandes dimensões.

Esse tipo de transporte é perfeito para vencer grandes distâncias, característica marcante do nosso país. Pelo tipo de carga, pelo tipo de distância, podemos considerar as ferrovias o futuro da logística no nosso país, afirma Marcello Costa.

De acordo com Costa, que é doutor em transportes, com ênfase em logística pela Universidade de Brasília (UnB), as modalidades de transporte precisam refletir as características geográficas, dimensões, distâncias e os tipos de carga que são transportados. Temos uma produção muito significativa de commodities, minerais ou de agricultura, transportadas a grandes distâncias, longe dos grandes portos. Temos que adaptar para as formas mais competitivas, como o modal ferroviário, diz o secretário.

Segundo números do Ministério da Infraestrutura, o Brasil conta com apenas 15% de participação do transporte ferroviário no tráfego de grandes volumes de mercadoria e insumos no país. As rodovias têm cerca de 65% de participação.

Marcello explica que, para produtos de baixo valor agregado e de grande volume, o transporte ferroviário é o mais adequado. O planejamento que o ministério segue, explica, visa equilibrar a matriz de transporte, investindo principalmente nos modais que mais se adaptam ao país, que em sua opinião são o ferroviário e o aquaviário, incluindo o transporte de cabotagem, aquele que é feito por via marítima na costa.

Planejamento logístico

As metas de transformação da logística brasileira são amplas e contemplam medidas estratégicas de longo prazo, afirma Costa. Esses objetivos constam no Planejamento Nacional de Logística (PNL), um documento que visa aperfeiçoar e otimizar a forma como produtos entram e saem dos estados e chegam às rotas de exportação nos portos.

O PNL atual compreende o período entre 2018 a 2025 e prevê mais do que dobrar a participação do modal ferroviário. O objetivo é chegar a 31, 32% de participação ferroviária na logística brasileira, afirma Costa.

Segundo o secretário, o Ministério da Infraestrutura planeja entregar em 2021 uma revisão do PNL que trará cenários revisados até 2035. Costa prometeu que o governo entregará, antes do fim do atual mandato, as metas de evolução do setor até 2050. As metas são coerentes com o planejamento de uma ferrovia. Uma ferrovia demora cerca de uma década para ficar pronta, e é operada durante 20, 30 anos. Esse horizonte de planejamento é razoável, argumenta.

Baixa densidade

Comparado a outros países de dimensões continentais, o Brasil tem malha ferroviária de baixa extensão. São cerca de 29 mil quilômetros, com apenas 20 mil operacionais. China, Rússia e Estados Unidos têm extensas ferrovias, com alto fluxo de distribuição de insumos e mercadorias pelo modal ferroviário.

O Ministério da Infraestrutura trabalha em duas grandes frentes de impulsionamento do transporte ferroviário: recuperação de trechos, com melhoria de vias antigas e de baixa performance, e construção de novas vias ferroviárias, modernas e eficientes.

Por um lado, precisamos aumentar a capacidade da malha existente nesses 29 mil quilômetros, principalmente os 9 mil não operacionais. Precisamos repotencializar e aumentar a capacidade da malha ferroviária, que ainda é do século passado. A velocidade média do transporte de carga por vias ferroviárias é de cerca de 23km/h [quilômetros por hora], que demonstra o primeiro desafio a ser superado para aumentar a eficiência, enfatiza Marcello Costa.

Segundo Costa, o ministério avalia atualmente as vantagens da renovação de contratos das cinco grandes ferrovias brasileiras. Contratos da Rumo Malha Paulista, que alimenta o Porto de Santos, da estrada de ferro Carajás e a ferrovia Vitória-Minas já foram apreciados e renovados antecipadamente. A Rumo Malha Sul, MRS e VLI, outras grandes ferrovias nacionais, ainda estão sendo apreciadas pela pasta.

Investimentos externos

Historicamente, o aporte de recursos privados impulsionou em larga escala a expansão ferroviária em países com grandes malhas. Portanto, a participação de investidores internos e externos é essencial para o avanço ferroviário brasileiro, afirma o secretário. A infraestrutura brasileira é uma grande oportunidade de negócios. Temos muita maturidade nos nossos contratos de concessão, o que atrai ainda mais investidores.

Sobre o mercado de investimentos, Costa esclarece que a variedade de oportunidades é uma grande força brasileira, já que geralmente o investidor busca negócios diversificados ao entrar na oferta nacional. O investidor estrangeiro pode estar de olho em um terminal, em um porto e também em uma ferrovia, o que torna possível a participação em toda cadeia logística. Isso é bem atrativo, acrescenta.

O país honra os contratos, ressalta Marcello. Estamos criando essa cultura, essa tradição de cumprir contratos. Isso dá estabilidade para grandes investidores.

Conclusão da Norte-Sul

A pandemia do novo coronavírus não afetou o calendário de entregas ferroviárias previsto pelo Minfra para 2020. A Ferrovia Norte-Sul, em construção desde 1987, será finalizada em 2021, com a entrega dos últimos 1.550 quilômetros, leiloados em 2019.

As obras estão em estágio avançado e dentro da perspectiva inicial da retomada do projeto, informou o secretário. Nossa expectativa é entregar boa parte dos projetos ferroviários já em andamento, em execução, com contratos assinados.

O que vem por aí

As metas criadas pelo governo federal para o desenvolvimento do modal ferroviário são ambiciosas. Além do Plano Nacional de Logística até 2050, o Ministério da Infraestrutura pretende terminar todas as renovações antecipadas da atual malha ferroviária nacional e elaborar e lançar os leilões das ferrovias que estão previstas para o futuro.

Seguimos uma forte determinação do presidente Jair Bolsonaro e do ministro Tarcísio Freitas de revolucionar o setor ferroviário brasileiro. O transporte ferroviário será colocado novamente como uma grande prioridade estratégica, afirma.

Marcello Costa cita ainda a influência das novas tecnologias para o setor ferroviário. A tecnologia 5G, que chegou neste ano ao Brasil, será um dos fatores cruciais de otimização operacional para o transporte de cargas. Ele afirma que a demanda por eficiência e competitividade no setor criará espaço para o nascimento de soluções nacionais que envolvam a automação e a digitalização dos processos. Uma indústria que deve movimentar cerca de R$ 50 bilhões ou R$ 60 bilhões nos próximos anos, sem dúvida, impulsionará paralelamente setores adjacentes da economia.

Temos uma parceria para implantação de um centro de excelência para o transporte ferroviário. O ministro Tarcísio entendeu a necessidade de viabilizar e permitir estudos e pesquisas acadêmicas, testes de novos equipamentos, treinamentos e cursos de aprimoramento para profissionais.

Costa informa também que há previsão de criar uma rede de pesquisa universitária de engenharia, tecnologia e inovação encabeçada pelo Instituto Militar de Engenharia (IME), que tem tradição no sistema ferroviário brasileiro.

Infovias

Outro benefício trazido pela expansão ferroviária brasileira é a ampliação da cobertura de fibra ótica, que será implementada paralelamente aos trilhos e levará internet de alta velocidade para cidades remotas.

Fonte: Agência Brasil

Mercado de seguros ainda pode crescer até 4% em 2020

Vamos sair ainda maiores do que quando entramos na pandemia, diz o presidente da CNseg

Fonte: CQCS

A arrecadação do setor de seguros, mais uma vez resiliente diante de um PIB negativo, deverá fechar 2020 em alta entre 3,5% e 4% e poder voltar à casa de dois dígitos em 2021, se o PIB confirmar a trajetória positiva no próximo ano, com expansão projetada de mais de 3,4%. O prognóstico foi feito pelo presidente da CNseg, Marcio Coriolano, ao participar do webinar Expectativas e desafios para o setor de seguros no pós-pandemia, realizado pelo Sindicato das Seguradoras do Norte e Nordeste (Sindseg N/NE) nesta quarta-feira, 21, ao lado dos Presidentes do Sindseg N/NE, Ronaldo Dalcin, e do Sindseg BA/SE/TO, Alexandro Barbosa.

Vamos sair ainda maiores do que quando entramos na pandemia, destacou Marcio Coriolano. Os números positivos do setor, porém, não tornarão menos complexa a tarefa de levar mais proteção aos segurados nos próximos anos, reconheceu ele, ao lembrar que ainda há gargalos de conhecimento sobre a importância do setor segurador, além de limitações geradas pela renda da população, pela trajetória da recuperação econômica e pelo índice de desemprego.

A desaceleração econômica ocorrida prejudica o setor para atingir o seu potencial de crescimento, mas não o impede de atingir taxas mais altas de expansão. Nesse sentido, ele destacou o comportamento de 2019 (PIB cresceu 1,1% no período, e inflação inferior a 4%), quando o setor obteve um crescimento de mais de 12,2% sobre o exercício imediatamente anterior.  Na opinião do Presidente da CNseg, esse desempenho tem relação direta com a maior penetração dos seguros nos últimos 10 anos e com o progressivo reconhecimento do seguro como um instrumento efetivo de proteção. Estamos constantemente rompendo barreiras, apresentando taxas de crescimento acima da inflação ou do PIB na última década, afirmou ele, deixando claro, porém, que ainda há enormes faixas de público e de negócios sem a assistência do seguro, gerando muitas oportunidades novas.

Marcio Coriolano observou que o atual governo tem dado contribuições importantes para garantir tração ao crescimento futuro do setor, destacando avanços no seu marco regulatório, como o sandbox regulatório e regras de proporcionalidade de solvência de acordo com o tamanho das seguradoras. Disse que um fator importante para a modernização do marco regulatório dos seguros tem sido o alinhamento estreito da Susep com o Ministério da Economia.

A seu ver, há um claro movimento no sentido de que o seguro seja um dos pilares do crescimento sustentado da economia. Em consequência, abrem-se novas possibilidades de expansão do mercado. Dessa agenda, participam tanto a recente reforma da Previdência Social, o novo marco do saneamento e até a perspectiva de privatização do seguro de Acidentes do Trabalho. A cada passo conquistado pelos seguros privados, criam-se condições de desonerar os cidadãos dos impostos que pagam para ter coberturas insuficientes, acrescentou Marcio Coriolano.

O presidente da CNseg comentou que a pandemia afetou o comportamento de ramos e modalidades de seguros de maneira heterogênea, já que a crise de mobilidade que veio como combate à propagação do vírus atingiu de maneira diversa os setores econômicos. Ainda assim, alguns ramos de seguros, depois de abril e maio, os meses mais agudos de queda da economia, reagiram mais rapidamente, como os seguros Rural, Vida, Residencial e Habitacional. A despeito de números, acrescentou Marcio Coriolano, o importante é que o seguro atinge cada vez mais pessoas, confirma sua solidez financeira, com a manutenção de indenizações na casa dos bilhões, cumprindo o papel de proteger pessoas e negócios, além de ser um dos maiores investidores institucionais, com seus R$ 1,2 trilhão em ativos garantidores, o que representa 27% da dívida pública do País.

Gestão do risco de liquidez

Susep mudará solvência do setor a partir de janeiro

Medida implementará a supervisão do risco de liquidez baseada nas características de cada entidade e pode liberar R$ 6,5 bilhões em junho de 2020

Fonte: Susep

A Superintendência de Seguros Privados (Susep) colocou em consulta pública propostas de resolução e de circular que estabelecem nova abordagem para gestão do risco de liquidez das entidades supervisionadas e regulamentam a apuração do requisito de qualidade do patrimônio de solvência que garante o capital mínimo requerido para funcionamento.

Atualmente, toda supervisionada deve possuir um montante fixo de ativos extremamente líquidos adicional à necessidade de cobertura das provisões técnicas correspondente a 20% do seu capital de risco. O valor total desse montante, denominado buffer de liquidez, era de cerca de R$ 6,5 bilhões em junho de 2020.

Segundo o Diretor Técnico Vinícius Brandi, a proposta, em linha com as melhores práticas internacionais, determina que a definição desses ativos líquidos passe a guardar relação com a estrutura de gestão de risco de liquidez das entidades e suas exposições a cada tipo de risco. As supervisionadas, deste modo, precisarão definir estratégias e diretrizes relativas à gestão do risco de liquidez, em condições normais ou de estresse, o que inclui medidas para contornar eventuais situações de dificuldade.

Adicionalmente, visando a manutenção da solvabilidade dos mercados e a convergência com a regulamentação internacional, em particular com a estrutura regulatória Europeia (Diretiva Solvência II), a proposta prevê a fixação de regras para apuração do requisito de qualidade do patrimônio de solvência (patrimônio líquido ajustado – PLA) para a devida cobertura do capital mínimo requerido. Assim, são definidos três níveis de PLA, com base nas características de disponibilidade e de subordinação de seus elementos na absorção de perdas.

Considerando o disposto no art. 89 do Decreto-Lei 73/1966, propõe-se, ainda, a implementação do Plano de Regularização de Cobertura, em substituição ao atual Plano de Regularização de Liquidez, que será requerido para recompor a situação das entidades quando houver insuficiência de ativo garantidor em relação ao montante de provisões técnicas. 

Por fim, são propostos ajustes específicos no cômputo do PLA e a vedação de remuneração do capital próprio e o aumento da remuneração de diretores, quando as entidades apresentarem problemas de solvência.

O Coordenador-Geral de Regulação Prudencial, César Neves, acredita que as mudanças propostas representam redução dos custos regulatórios, em linha com os objetivos estabelecidos pela Susep, com aumento da qualidade na supervisão do risco de liquidez. As alterações representam maior flexibilidade na alocação dos ativos das supervisionadas com boa gestão, o que possibilitará o desenvolvimento e inovação do setor complementa.

Desafios à frente, mas expansão é oportunidade para o setor segurador

Não desligue da proteção

Fonte: Revista Cobertura

Amparadas na circular 592 da SUSEP, algumas seguradoras e insurtechs vêm lançando opções de coberturas on demand. São os chamados seguros intermitentes. Trata-se da modalidade pay per use (pague pelo uso, em tradução livre). Essa nova modalidade de contratação tem recebido forte apoio da mídia em 2020 aqui no Brasil. Com a tecnologia e a sociedade mudando de forma acelerada, novas ofertas de valor agradam os consumidores e despertam o interesse de novos operadores inseridos nesse novo e surpreendente mundo digital.

Vários aspectos ainda precisam ser discutidos pelo lado dos operadores do setor de seguros. Conseguiremos escalar números significativos de vendas nessa modalidade? Teremos operações sustentáveis considerando a redução de preços médios vis a vis o aumento de perfis de risco agravados na carteira de contratos da seguradora? Teremos faturamento e resultados suficientes para sustentar um significativo aumento em despesas de marketing, especialmente em publicidade, para tornar essa modalidade conhecida e compreendida pela sociedade?

Minha preocupação, sob a ótica do consumidor, reside na comunicação e compreensão. Será que estamos levando aos consumidores a mensagem certa? Ligar e desligar sua proteção requer esclarecimentos importantes. O consumidor precisa entender que seu ativo está sujeito a diversos riscos 24hs por dia. Vamos pensar no automóvel. Desligar a proteção do seguro do seu carro ao chegar em casa requer a compreensão de que ainda existem riscos e que passam a ser assumidos pelo segurado. Poderia citar aqui uma infinidade de possibilidades, mas vou lembrar uma ocorrência que foi impactante e não rara. Em julho de 2016, a área de lazer de um condomínio de luxo na cidade de Vitória desabou causando a morte do porteiro e danos a aproximadamente 300 veículos que estavam estacionados na garagem do prédio. A grande maioria desses veículos sofreu perda total e aqueles moradores que tinham seguro de automóvel puderam reparar de imediato seus prejuízos. Já os moradores sem seguro tiveram que esperar o fim do inquérito policial para buscar seu ressarcimento junto aos causadores do dano. Citei este caso para exemplificar que o seguro de automóvel não se restringe a colisões e/ou roubo e furto enquanto o veículo está em uso.

Outra preocupação diz respeito ao gerenciamento do risco. O consumidor precisa entender que ele passa a gerenciar a proteção do seu ativo. Ao contrário do conforto de ter um seguro por prazo previamente determinado e sem interrupções ocasionais da cobertura, na modalidade on demand o consumidor é que faz a análise do seu risco e ativa e desativa a sua proteção. Importante alertar que se trata de tarefa no mínimo preocupante, especialmente vivendo num mundo com tantos desafios e contratempos, já que estaremos transferindo essa responsabilidade para o segurado.

Essa nova modalidade não será a bala de prata do preço justo. A contratação do seguro anual já consegue captar qual é a efetiva utilização do veículo ao longo da vigência do contrato, com o conforto de você não precisar ligar e desligar sua cobertura e proteção.

Neoenergia deve ser destaque na retomada das elétricas

A maior empresa privada de energia elétrica do Brasil, com 13,5 milhões de clientes, divulga hoje seu balanço do terceiro trimestre

Fonte: EXAME Negócios

No segundo trimestre deste ano, o consumo de energia elétrica no país chegou ao fundo do poço com a paralisação da economia por causa da pandemia do novo coronavírus. No terceiro, deu início à tal recuperação em V que o governo e os especialistas torcem para ver em todos os setores. Mas, mesmo nas atividades que de fato estão se recuperando, há empresas que vêm se saindo melhor e outras, pior.

A Neoenergia, maior empresa privada de energia elétrica do país, com mais de 13,5 milhões de clientes, deve estar no grupo das mais beneficiadas pela recuperação que começou em julho. Pelas contas do banco de investimentos americano JPMorgan, a Neoenergia deve apresentar no balanço que sai após o fechamento do mercado nesta terça-feira, 20, um lucro de 485,7 milhões de reais referente ao período de julho a setembro. Em relação ao terceiro trimestre de 2019, esse montante embute uma queda de 19%, comparados com 98% de redução no lucro da fluminense Light, para 27 milhões de reais, e de 29,8% da EDP Brasil, para 248 milhões de reais, de acordo com as estimativas do JPMorgan.

Com algumas exceções, os resultados do terceiro trimestre para as empresas de energia elétrica brasileiras podem vir melhor do que o esperado porque os volumes parecem ter se recuperado mais rápido do que se previa, a inadimplência caiu para os menores níveis da história, e as empresas foram favorecidas pela conta-covid [empréstimo oferecidos por um grupo de banco segundo regulamentação do govenro federal], com efeitos positivos sobre o endividamento, Fernando Abdalla, Henrique Peretti e Milene Carvalho, analistas do banco americano, escreveram em relatório a clientes.

Para distribuidoras como a Neoenergia, que controla a Elektro, servindo o interior de São Paulo e o Mato Grosso do Sul, a Coelba, da Bahia, a Celpe, de Pernambuco, e a Cosern, do Rio Grande do Norte, o calor atípico no país em setembro também foi uma boa notícia, já que aumentou o uso dos aparelhos de ar condicionado.

Conforme a reabertura da economia no Brasil prossegue, as perspectivas para um dos setores favoritos dos investidores pela estabilidade de receitas ficam mais positivas.

O papel do conselho e do líder pós-covid-19

Fonte: HBR Brasil (Harvard Business Review - Brasil)

Neste século vivenciamos três grandes crises: a de 2001, originada pelas fraudes da Enron; de 2008, causada pelo estouro da bolha imobiliária e quebra do Lehman Brothers; e de 2020, com a covid-19. Cada uma trouxe diferentes reflexos sobre a governança e sobre o papel dos líderes nas empresas.

AS CRISES DE 2001 E 2008

A crise de 2001 reforçou a necessidade de um olhar mais atento a aspectos relacionados à transparência, conflitos de agência e insider trading, e evidenciou o mal que podem causar às empresas os conselhos decorativos e passivos, bem como sistemas distorcidos de remuneração de executivos com foco no curto prazo.

Com a crise de 2008, a gestão de riscos passou a exigir maior atenção de conselheiros e executivos e voltou a realçar a necessidade de sistemas de remuneração que levem os executivos a ponderar seriamente sobre os resultados futuros de suas ações, não somente no desempenho de curto prazo.

A CRISE DE 2020

Nos últimos anos, vínhamos passando por uma revolução em tecnologias que impactavam as empresas ao mesmo tempo que novas gerações emergiam, com novas culturas e comportamentos, paralelamente à pressão por mudanças culturais e quebras de paradigma das gerações anteriores.

Aí apareceu a covid-19. Muitas empresas já buscavam alternativas para adaptar-se às evoluções tecnológicas e comportamentais, e a crise fez com que elas acelerassem esse processo para sobreviver e adequar-se à nova e dramática realidade. Muitos indivíduos das gerações não tecnológicas se empenharam em atualizar seus conhecimentos.

O mundo foi colocado em fast forward. Quais são as consequências dessa combinação de fatores? Quais são suas implicações na governança corporativa e no papel dos conselhos e líderes?

Neste ano, além de atualizar e lançar a terceira edição do livro Gestão de pessoas não é com o RH (cuja primeira edição foi resumida num artigo publicado pela HBR Brasil em fevereiro de 2011), finalizei a redação de um livro sobre governança corporativa, Governança, gestão e sucessão, passo a passo, a ser lançado proximamente. Nesses livros são incorporadas análises aprofundadas dos reflexos dessas crises na governança e no que se espera do papel do conselho e do líder pós-pandemia.

O mundo não parou com a pandemia de 2020 e, quando este artigo foi escrito, ele estava em câmera lenta. Muita atenção foi dedicada para sobreviver à inércia provocada pela covid-19. Não sobreviver àquele agora, significaria que não existiria um depois. A doença trouxe reflexos diferentes das crises anteriores no que diz respeito ao papel do conselho e do líder.

Durante essa crise, conselhos e líderes que cuidavam daquele agora precisaram pôr a mente para trabalhar e planejar o que fazer para o depois. Havia numerosos cenários a considerar. Durante a crise foi preciso maior proximidade de empresários e conselheiros com os executivos, um empenho conjunto que nunca tínhamos visto até então. Foi um bom aprendizado, e esperamos que o conselho continue a trabalhar em maior sintonia com os líderes, cuidando, porém, de não invadir o campo das operações.

Por conselhos, refiro-me aos diferentes tipos: de administração, consultivo, de sócios, de família. Se não houver um conselho propriamente disso, trata-se dos próprios donos. Quanto a líderes, refiro-me principalmente ao CEO, incluindo os demais gestores.

A revolução tecnológica e as mudanças comportamentais trazidas pelas novas gerações que vinham ocorrendo, e aceleradas com a pandemia, começaram a motivar adequação no papel dos conselhos e dos líderes. Eles continuarão a ter como objetivo principal o retorno sobre investimentos, no caso de empresas com fins lucrativos, ou a realização da causa em outras organizações, mas no novo normal, algumas de suas atribuições deverão ser enfatizadas:

o capital humano / o futuro/planejamento / gestão de risco / inovação / aprendizado/conhecimento.

O NOVO CONSELHO

O novo conselho terá de entender de forma mais ampla os negócios da empresa, seu ambiente, suas operações e sua gente, aproximando-se dos executivos, sem entrar no âmbito operacional. Seus membros estarão ainda mais cônscios de suas responsabilidades e deveres de diligência. E muito focados nas demandas do novo normal.

O capital humano. Maior atenção deverá ser dada ao capital humano. As novas gerações são uma realidade nas atividades operacionais, já assumindo posições de liderança. Suas expectativas, comportamentos e fatores motivacionais são diferentes daqueles das gerações anteriores; nem melhores nem piores, apenas diferentes. Gente tem de estar muito presente nas agendas dos conselhos, e os conselheiros devem entender em profundidade as características do pessoal, atuando proativamente na otimização da cadeia de valores da gestão de pessoas.

O futuro. A maioria dos conselhos tem dedicado mais tempo com o passado e com o presente do que com cenários que poderão ser vivenciados, estratégias e planos a adotar. Este paradigma terá de ser rompido; os impactos que os acontecimentos trarão para as empresas serão temas constantes nas agendas dos conselhos. O que foi aprendido até agora é importante, pois a história nos ensina muito, mas não podemos ficar presos a ela. Comitês de estratégia serão de extrema utilidade para entender e analisar de forma continuada os movimentos do mercado, avaliar cenários futuros e lançar as bases para a formulação do planejamento estratégico.

Gestão de risco. Esta é uma área que exige atenção. Viver é muito perigoso, pois ninguém sai vivo dessa experiência, dizia Riobaldo, personagem da obra Grande sertão: veredas, de Guimarães Rosa. Viver é, portanto, um risco.

Toda empresa vive de suas atividades, que implicam riscos potenciais, e torna-se mandatório saber administrá-los, identificar, qualificar, preparar-se para enfrentá-los. O conselho tem papel fundamental no processo de gestão de risco, que é responsabilidade da administração.

Inovação. Inovação se refere a tudo que vem impactando, modernizando, mudando a vida das empresas e dos indivíduos, nas mais diferentes áreas, influenciadas pela transformação digital e pelas novas gerações com suas novas culturas e comportamentos. O conselheiro não terá de ser especialista nesses temas nem em nenhum deles em particular, mas terá de entender o que está sendo desenvolvido e introduzido no meio empresarial e na sociedade para bem avaliar as propostas que venham a ser levadas ao conselho pelos executivos.

Aprendizado/conhecimento. Os conselheiros terão de manter-se atualizados na evolução tecnológica e cultural para debater sobre os novos desafios e tomar boas decisões. Isso vai tirar uma grande quantidade de conselheiros de certa zona de conforto! Nesse sentido, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, IBGC, com suas jornadas técnicas e realização de eventos centrados em temas de interesse empresarial, dentre os quais os novos desafios, vem prestando um serviço de grande valia a conselheiros. A entidade promove a aquisição de novos aprendizados aos seus associados, enriquecendo-os com conhecimentos que vão muito além dos princípios da governança corporativa, pois constituem o âmago da realidade empresarial.

O NOVO CEO

O CEO continuará sempre na liderança de suas equipes, cumprindo assim a responsabilidade de atingir ou superar os objetivos traçados. O CEO é o responsável pelo desempenho da organização, e os desafios enfrentados por ele devem estar alinhados com os novos desafios do conselho.

Capital humano. No topo das prioridades do líder deverá estar sempre o capital humano. A empresa deve cuidar de sua gente como valor e não como custo, e promover a cultura que atrai e motiva as pessoas. As rápidas mudanças que o mundo vivencia impactam os aspectos emocionais e comportamentais e passam a merecer mais atenção do líder.

Esta crise colocou o colaborador mais próximo de sua família e em situações não vivenciadas anteriormente. Essas mudanças nos relacionamentos têm de ser mais bem entendidas pelo líder para que ele possa encontrar as melhores condições de motivação, produtividade e satisfação para suas equipes. Ele deverá conhecer melhor a vida de seus colaboradores, agora também no lar de cada um.

Colocar pessoas em home office foi imperativo e motivou várias empresas a pensar em adotá-lo permanentemente. Isso não é tão fácil assim, principalmente neste país com imensas disparidades socioeconômicas. Muitas pessoas não possuem ambientes físicos e relacionais que lhes permitam trabalhar em home office de forma continuada e produtiva. Até mesmo quem mora em residência confortável pode encontrar dificuldades, particularmente pelo convívio com crianças, adultos carentes e outros. E as pessoas que, além dessa convivência, ainda enfrentam condições de moradia menos favoráveis?

O líder deve conhecer as condições de cada liderado para poder distinguir quem poderá ser mais produtivo no escritório ou no home office. Não basta determinar que o colaborador faça home office; é necessário saber se ele consegue executar suas funções com eficácia, sem estar sujeito ao burnout causado pelo seu ambiente doméstico.

O líder, com apoio do RH, deverá pesquisar as condições habitacionais e de convivência familiar de cada colaborador, tendo o cuidado de não invadir sua privacidade ou a de sua família, para saber como posicionar suas equipes nos diferentes ambientes de trabalho. Uma pesquisa feita com todos da empresa ajudará no conhecimento das condições de cada colaborador, permitindo que ele se torne parte do processo.

O RH terá de ser muito mais atuante e proativo para apoiar o gestor e desenvolver critérios e ferramentas que possibilitem avaliar o desempenho dos colaboradores em home office ou no escritório e acompanhar seu grau de satisfação. Iniciativas como essas os mantêm motivados a evoluir. Medir desempenho por meio de planilhas ou de horas dedicadas pode ser adequado para robôs, não para pessoas.

Essa forma de encarar o capital humano, ou o lado humano do capital, obrigará os verdadeiros líderes a estar mais próximos a seu pessoal, mesmo daqueles que estiverem em home office. Neste novo mundo, as pessoas têm de sentir-se vivas, ainda que remotas.

Adicionalmente, os colaboradores terão a autonomia que lhes possibilite agilidade nas atividades e assertividade nas decisões. Para isso, será necessário identificar de forma mais aprofundada suas competências, saber o que delegar e capacitá-los para que saibam usar adequadamente seu empoderamento.

O futuro/planejamento. A covid-19 impôs a urgência de tomar determinadas decisões e a necessidade de adaptar-se com rapidez. Mas o exercício do planejamento deverá ser intensificado para orientar gestores e equipes sobre o caminho a percorrer e o objetivo final. Capital humano, inovação e aprendizado, tão relevantes do ponto de vista estratégico para o futuro sucesso do líder e da organização, terão de ser incorporados ao planejamento.

A crise levou muitas pessoas a refletir antes de agir, e isso terá de enfatizado pelo líder. Em seu papel de educador, ele motivará as equipes a adotar essa mudança de atitude.

Inovação. Mais tempo deverá ser dedicado a estimular o espírito de inovação interno e a acompanhar as inovações do mercado. E não em relação aos produtos apenas, mas também aos processos de trabalho. Antes da pandemia, as videoconferências, por exemplo, eram pouco comuns no mundo corporativo; hoje são uma forma imperativa de trabalho, plenamente incorporadas ao dia a dia, e poderão tornar-se uma excelente alternativa na empresa e nos negócios. Muitas pessoas quebraram seus paradigmas e passaram a adotar essa prática.

No retorno à normalidade será necessário repensar as formas tradicionais de trabalho e engajamento das pessoas. Novas formas foram testadas não só nas rotinas dos escritórios, mas em muitas profissões. As inovações tecnológicas, da burocracia aos novos procedimentos na área da saúde, entre outras, obrigam o líder a se inovar e a estimular seus liderados a entender e praticar novas formas de trabalho.

Sobre o mercado, o líder deve criar em seus gestores a consciência de que eles não podem viver somente do que tradicionalmente fazem e estimulá-los a tomar iniciativas para acompanhar e entender toda e qualquer inovação que possa refletir-se na empresa. As novas gerações têm mais facilidade de acompanhar essas inovações, pois já nasceram digitais; as gerações mais antigas necessitarão de estímulo e apoio nesse sentido.

Aprendizado/conhecimento. Os profissionais que quiserem contribuir de forma produtiva na busca dos objetivos sob sua responsabilidade e dos da organização como um todo deverão ampliar seu conhecimento dos temas que impactam seus próprios resultados e os da empresa: processos de gestão, tecnologias, mercado, meio ambiente e outros. O mundo que passamos a vivenciar fará o líder dedicar mais tempo ajudando suas equipes a identificar necessidades de aprendizado e estimulá-las a adquirir conhecimento.

As empresas geralmente promovem treinamentos em gestão/liderança, processos ou técnicas de trabalho. Tradicionalmente realizados em grupo, eles continuarão a ter espaço; porém, precisarão também ser individualizados. A tecnologia, tanto de treinamento quanto de monitoramento de performance, permitirá que as organizações atentem para as necessidades individuais específicas e, com isso, invistam no aprendizado individual para que todo colaborador evolua e atinja seu melhor potencial.

As mudanças em curso fazem com que as organizações encontrem formas de entendê-las e a elas adaptarem-se de forma rápida e contínua. As realidades emergentes permitem que as pessoas aproveitem ao máximo os treinamentos a elas oferecidos, moldados às suas necessidades. O e-learning passa a ter papel contributivo relevante no processo.

Essas novas prioridades de conselhos e líderes persistirão no tempo até que surjam outras novidades ou nova crise que lhes imponham a necessidade de ser revistas e atualizadas. Toda empresa é um organismo vivo, mutante. Seus responsáveis terão de mudar junto com ela. Conselho e líderes vão interagir muito mais, apoiando-se mutuamente nos processos de aprendizado e de tomadas de decisões, mas observando suas fronteiras de atuação.

Atenção especial há de ser dada ao principal valor da organização: as pessoas. Elas estarão diante de uma forma de trabalho diferente daquela à qual estavam acostumadas, e disso decorrerão expectativas profissionais e de conduta no ambiente corporativo. Gestores serão treinados para desenvolver novas competências de liderança. Para isso, conselho e líderes terão de interagir proativamente e promover aprendizado ininterrupto e o desenvolvimento de habilidades em suas equipes para conduzir a organização nesse complexo processo de mudança. Olhando o curto prazo, mas sem perder de vista o longo prazo.

Autor: José Luiz Bichuetti foi CEO de empresas nacionais e multinacionais. É consultor, instrutor em cursos de governança e gestão para o IBGC, Saint Paul e FGV. Engenheiro pelo ITA e cursou o OPM (Owners/Presidents/ Management) Program da Harvard Business School. Autor do livro Gestão de pessoas não é com o RH.

G-20 indica aumento de risco de corrupção com a pandemia

O G-20 reforçou seu compromisso com a colaboração multilateral contra más condutas

Por Agência Estado

Em comunicado do G-20 após reunião dos ministros com responsabilidade na prevenção e combate à corrupção nesta quinta-feira, o grupo sinalizou que, em contexto de medidas de emergências necessárias, como o gerado pela pandemia, há o risco de aumento da apropriação indevida de recursos, fraudes e outras formas de corrupção.

O G-20 reforçou seu compromisso com a colaboração multilateral contra más condutas, mas reconheceu que não deve haver prejuízo à soberania nacional, leis internas e direitos humanos fundamentais.

Nos comprometemos a agir de acordo com o que foi previamente aprovado em relação à recuperação de ativos. Esforços eficazes nesta área exigem que todos os países tomem medidas domésticas e se envolvam em cooperação, sublinhou o comunicado, indicando que há comprometimento em confisco e congelamento de bens frutos de corrupção.

Prevenir a lavagem de dinheiro e o financiamento de grupos terroristas também é um compromisso sinalizado pelo G-20.

A criminalização da propina de acordo com as leis internas de cada país foi uma das garantias também transmitidas pelo comunicado, que encoraja cooperação com o setor privado neste sentido.

Buscando servir como exemplo, o bloco das maiores economias do mundo projetou uma maior assistência técnica aos países em desenvolvimento nos próximos anos no tema.

Economista diz que teto de gastos já não existe

Mas as medidas para tentar mantê-lo doem mais em quem pode menos.

Fonte: Monitor Mercantil

Para o ex-ministro Nelson Barbosa (Planejamento e Fazenda), o teto de gastos já virou um remendo e na prática não existe. Mas as medidas para tentar mantê-lo doem mais em quem pode menos. Em debate realizado nesta quinta-feira, justamente sobre o papel do Estado, ele e o também economista Samuel Pessoa explicitaram suas divergências em relação ao tema. Enquanto Barbosa defende uma flexibilização do teto para aumentar gastos, Pessoa sustenta que a Emenda Constitucional 95 é um fator de estabilidade.

Tenho defendido a flexibilização do teto de gastos até antes da pandemia, lembrou Barbosa. Para ele, o teto não é âncora para os juros e impede o crescimento. E isso em uma economia que já estava em desaceleração.

Uma das evidências dos problemas criados pelo teto está no impasse em relação ao Renda Cidadã. Muito se discutiu, vieram as eleições municipais e ainda não se sabe de onde o governo de Jair Bolsonaro vai tirar os recursos para financiar o Renda Cidadã. A última chance parece ter sido o orçamento de 2021.

Seguem links para acesso às edições virtuais mais recentes das Revistas do Setor de Seguros:

Revista Apólice: https://www.revistaapolice.com.br/2020/10/edicao-259/

Revista Segurador Brasil: https://issuu.com/revistaseguradorbrasil/docs/segurador_160

Revista Seguro Total: https://revistasegurototal.com.br/2020/10/12/seguro-e-mais-velho-do-que-se-imagina/

Revista Cobertura: https://www.revistacobertura.com.br/2020/09/25/edicao-224/

Revista Insurance Corp: http://insurancecorp.com.br/pt/content/pdf/ic_ed31_2020.pdf

Revista Cadernos de Seguro: http://cadernosdeseguro.funenseg.org.br/secoes.php 

Associação das Mulheres do Mercado de Seguros (AMMS) convida:


Ultimamente, as pessoas têm se questionado a respeito da importância de fortalecer determinadas parcelas da sociedade, visando incentivar a igualdade salarial e social. Nesse cenário, o empreendedorismo feminino vem ganhando espaço, maior atenção nos canais de comunicação e os negócios criados e/ou liderados por mulheres conseguindo cada vez mais destaque.

Neste bate-papo, Marcia Ribeiro, diretora da AMMS convida a jovem Bia Santos, CEO da Barkus Educacional, vencedora do “Menos30 Fest/2020” evento de inovação e empreendedorismo da Globo para discutirem sobre empreendedorismo com finanças e como um negócio de impacto social pode democratizar o acesso a educação financeira. Mudar realidades e diminuir desigualdades.

Venham se inspirar com esse case! Para participar, inscreva-se no nosso canal do youtube e não esqueça de ativar o sininho! https://www.youtube.com/ammstv