Infraestrutura alavanca para a retomada do crescimento

12, Nov. 2020

Infraestrutura é um setor chave para a retomada do crescimento econômico

Fonte: Sonho Seguro

Segundo especialistas participantes do webinar da MAPFRE, o desafio é atrair capital externo. Para isso, é preciso ter segurança jurídica e modernização do arcabouço regulatório

O governo precisa fazer a sua parte para que o Brasil atraia recursos para investimentos em infraestrutura, um setor que tem um papel significativo na recuperação das economias maduras e em desenvolvimento, diante do enorme potencial de geração de empregos. Esta foi a questão central do webinar “Infraestrutura: uma perspectiva em construção, tema da 3ª edição da Jornada Global Risks MAPFRE, realizado no dia 10 de novembro.

Apesar dos investimentos em infraestrutura terem se retraído em todo o mundo, o Brasil tem uma perspectiva positiva. Isso porque há mais de cinco anos praticamente não se investe, o que faz o Brasil um país alvo dos investidores estrangeiros. Cerca de 16% da população não tem água encanada, o transporte público é caro demais para uma parcela da população e pouco atrativo para outra, e 24% das rodovias asfaltadas estão em más condições, enumerou Francilene Rodrigues de Freitas, superintendente de riscos industriais e financeiros da MAPFRE Brasil, citando apenas alguns dos problemas básicos e urgentes do país.

Carlos Branco, gerente regional de seguros América Latina da Cargill, deu alguns exemplos do quanto a falta de infraestrutura atrapalha a vida dos empresários e, consequentemente, do governo brasileiro. É inegável que melhorar a infraestrutura traz impacto positivo nos produtos e nos preços. Viemos há pouco tempo centenas de caminhões no Porto de Paranaguá para descarregar a safra de soja. Há 2 anos, as mídias mostravam a BR 163 com centenas de caminhões atolados na lama pelas chuvas. Isso tem custo para produtores, exportadores e reflexos na nossa economia interna, afirmou.

Segundo ele, seria possível reduzir em 3 a 5 dólares o custo por tonelada de soja exportada com melhores condições de mobilidade, tornando o Brasil mais competitivo. Outro gargalo citado pelo executivo da Cargill foi o armazenamento. A falta de silos de milho fez com que o preço do óleo subiu 65% no mercado local no período da pandemia, diante de uma forte demanda externa.

Estudos apontam que além dos EUA, a China pode aportar recursos na infraestrutura no Brasil, que também tem um histórico importante de participação em projetos no país.  Levando-se em conta os investimentos realizados nos últimos anos, os governos da Espanha, França, Itália, Alemanha e Colômbia reforçaram seu posicionamento no mercado brasileiro de infraestrutura, o maior da América Latina, com aquisições, fusões ou pagamento de outorgas. A aposta é que esse movimento cresça nos próximos anos.

Mas para que o Brasil deixe de ser uma oportunidade para a receber os investimentos que tanto precisa, tem de fazer uma imensa lição de casa. O grande desafio está em como atrair recursos privados, uma vez que os governos estão pressionados por gastos com saúde, educação e benefícios sociais, como aposentadorias. Aperfeiçoar os marcos legais e regulatórios aplicáveis é condição sine qua non, afirmam os participantes do webinar. Os investidores precisam ter certeza de que não serão surpreendidos por mudanças nas regras do jogo, disse Elizângela Bayer Bemvides, gerente de Danos na Telefônica Corretora de Seguros.

Além da segurança jurídica, Bemvides acrescentou a desburocratização. As teles tem feito a parte delas. Apesar do aumento de 40% do tráfego de dados com o trabalho remoto, as teles se reinventaram para suprir a demanda. É preciso simplificar o arcabouço legal. Temos hoje 300 leis municipais para liberação de antenas. Isso dificulta a expansão da rede. Recentemente, em Porto Alegre, uma nova lei passou a desburocratizar esse tema e deveria ser observada por outros Estados, sugeriu. Branco completou: Falta segurança jurídica. A legislação tem de ser clara. As leis não são aplicadas como deveriam. Como garantir que o investimento será alocado, remunerado de forma adequada. Se não garantir, continuaremos sendo vistos apenas como uma oportunidade.

Como conclusão, todos afirmaram que a infraestrutura é o motor do crescimento sustentável do mundo, particularmente do Brasil. Segundo eles, é preciso investimentos em saneamento, logística, educação, telecomunicações e energia para deixar para trás o típico voo de galinha e ter realmente um crescimento permanente. Neste momento pós pandemia, em que todas as economias registram queda do produto interno bruto e taxas de juros baixas ou negativas, a aposta é que investimentos em infraestrutura podem desempenhar um papel fundamental no crescimento econômico.

Está cada vez mais fica claro que não é o setor público que vai liderar o investimento. A tendência é o setor privado tomar as rédeas e contribuir, em parceria com o público, para o ordenamento dos investimentos. Há muito espaço para parceria entre investidores locais, que têm expertise local, e estrangeiros, com conhecimento global. A carência é tão grande que há espaço para todos, afirmou Lima.

Branco concorda. Uma das grandes vantagens da globalização é o capital não ter fronteiras. O governo brasileiro tem de fazer a sua parte, com uma reforma no arcabouço jurídico para dar confiança aos investidores. Precisamos do capital externo para gerar emprego aos que estão chegando, sem considerar os milhões de desempregados que temos hoje.

E para apoiar os investimentos, há o seguro, frisou Francilene Freitas, da MAPFRE: “As seguradoras já desempenham um papel vital no apoio à resiliência e estabilidade em todos os setores da economia global, contribuindo com o desenvolvimento de soluções para os maiores desafios enfrentados por indivíduos, empresas e governos, especialmente durante grandes catástrofes e convulsões sociais. O setor de seguros está diretamente ligado à questão de mitigação de riscos e ainda tem muito a crescer no Brasil. Nesse cenário, com a experiência que vem adquirindo ao longo dos anos, o setor de seguros vem cada vez mais aderindo às práticas de desenvolvimento da infraestrutura. Já avançamos muito e ainda há muito a ser feito, principalmente frente às mudanças na legislação de licitações.

O evento contou com abertura de Bosco Francoy, CEO da MAPFRE Global Risks Espanha, e Luiz Gutierrez, CEO de seguros da MAPFRE Brasil, que reforçaram o apoio do grupo MAPFRE a clientes e corretores. Antes da pandemia já havia uma mudança nas taxas de resseguro para o segmento de construtoras pelo aumento da sinistralidade. Na MAPFRE, sabemos que a construção está sujeita a ciclos. Temos uma visão de longo prazo para apoiar nossos clientes, afirmou Bosco.

Gutierrez reafirmou a relevância da infraestrutura no Brasil. Estamos confiantes. Tenho certeza de que o Brasil alcançará a posição de destaque que merece, pois há muita capacidade. O Brasil tem inúmeras possibilidades, bons profissionais. E a MAPFRE tem muito orgulho de promover debates como este para compartilhar informações. Caminhar lado a lado para reconstruir nossa economia, com confiança e um setor de seguros juntos, para que mais brasileiros possam dormir tranquilos.

Os riscos que você não prevê. Que fazer quando não existe manual?

Fonte: Harvard Business Review

Toda empresa bem administrada se prepara para possíveis riscos, e os gerencia com eficiência. Mas não foi o caso da plataforma de petróleo Deep Horizon (que explodiu), nem de algumas fábricas de produtos químicos (igualmente lançadas pelos ares), nem de muitas corretoras cujos retornos eram duvidosos. A função da gestão de risco é ajudar a empresa a desenvolver protocolos e processos para prever, avaliar e mitigar tais riscos.

No entanto, nem mesmo sistemas de gestão de risco de nível internacional preparam as empresas para todos os riscos. Alguns são tão remotos que nenhum gestor ou grupo de gestores isolado sequer poderia imaginá-los. E mesmo quando as empresas preveem um risco extremamente remoto, ele pode parecer tão improvável que elas não estão dispostas a investir em competências e recursos para lidar com ele. Estas ameaças distantes, que chamamos de riscos singulares, não podem ser gerenciadas por meio de manual padrão.

Nas próximas páginas exploraremos as características que definem esses riscos e explicaremos como detectá-los caso se materializem e como mobilizar recursos e capacidades para reduzir impactos.

QUE CARACTERIZA UM RISCO SINGULAR

Ao contrário dos riscos familiares e rotineiros que toda empresa enfrenta, os riscos singulares são difíceis de quantificar em probabilidade ou impacto. Eles aparecem em alguma destas três situações:

O evento desencadeador está longe e fora do âmbito da imaginação do portador de risco. Fatos desse tipo, também chamados de cisnes negros, não são inerentemente imprevisíveis. A crise financeira global de 2008, por exemplo, é descrita como um cisne negro porque muitos bancos que investiram e comercializaram títulos garantidos por hipotecas não enxergaram os riscos embutidos em seus portfólios. Eles não perceberam a queda iminente no preço dos imóveis. No entanto, um pequeno número de investidores e de bancos familiarizados com o mercado imobiliário e com o financeiro previu o problema do mercado hipotecário e realizou lucros enormes reduzindo os títulos garantidos pelas hipotecas.

Frequentemente os riscos surgem de imprevistos ocorridos em fornecedor localizado à grande distância de seu cliente. Veja o caso de um pequeno incêndio em uma fábrica de semicondutores da Philips, em Albuquerque, Novo México, em março de 2000. Provocado por descarga elétrica durante uma tempestade, o incêndio foi apagado pelos bombeiros em minutos. O gerente geral de manufatura relatou o fato aos clientes da fábrica. Ele alegou que os prejuízos foram pequenos e que a produção seria retomada em uma semana. O gerente de compras da Ericsson, um grande cliente da Philips, verificou que seu estoque disponível de semicondutores atenderia às necessidades de sua produção para as próximas semanas e encerrou o assunto.

Infelizmente, fumaça e fuligem mais a limpeza de toda a fábrica contaminaram as salas assépticas onde os sensíveis dispositivos eletrônicos eram fabricados, e a produção teve de ser suspensa por vários meses. No momento em que o gerente de compras da Ericsson soube do atraso, todos os fornecedores alternativos desses componentes já haviam se comprometido com outros fornecedores. A falta do produto custou à Ericsson US$ 400 milhões em perda de receita pelo atraso no lançamento de sua última geração de telefones celulares, e contribuiu para que ela deixasse este mercado no ano seguinte.

Várias falhas de rotina se combinam para deflagrar catástrofes. Grandes tecnologias interconectadas, sistemas e organizações podem levar às mais diversas ocorrências, cada uma gerenciável isoladamente, mas coincidentes, o que cria a tempestade perfeita. Veja o caso do desenvolvimento do Dreamliner 787, da Boeing. A empresa introduziu novo material na aeronave, em vez do alumínio, a fim de tornar a fuselagem mais leve. Para isso solicitou a seus fornecedores que assumissem responsabilidades sem precedentes sobre o projeto, engenharia e integração de subsistemas de montagem. E ainda substituiu os controles hidráulicos usados nas gerações anteriores de aeronaves por controles eletrônicos alimentados por grandes baterias de lítio. Um engenheiro da Boeing entrevistado pelo Seattle Times em 2011 afirmou que, comparado com os modelos anteriores, o 787 era mais complexo, cheio de inovações tecnológicas, de novos sistemas e aspectos.

A Boeing sofreu sete grandes e inesperados atrasos no desenvolvimento do 787, a aeronave começou a voar comercialmente com três anos e meio de atraso em relação ao planejado. Os atrasos representaram mais de US$ 10 bilhões em custos de desenvolvimento. Para evitar a própria insolvência, a empresa comprou um grande fornecedor. Depois que o 787 foi lançado, suas baterias de lítio a bordo pegaram fogo durante vários voos, o que levou as autoridades a manter no solo todos esses aviões por vários meses.

A empresa revelou à agência Reuters: Fizemos muitas mudanças ao mesmo tempo, em tecnologia, ferramentas de projetos e cadeia de suprimentose, assim, ultrapassamos nossa capacidade de gerenciá-las com eficiência.

O risco se materializa muito rápido e em escala espantosa. As organizações treinam seu pessoal, projetam equipamentos e analisam respostas para lidar com riscos previsíveis, mas acreditam que não é prático nem econômico preparar-se para acontecimentos além de certa magnitude. E vale lembrar que alguns eventos são tão grandes que tornam obsoleta até a melhor análise de custo/benefício, e tão rápidos que invalidam respostas planejadas. Chamamos essa categoria de riscos tsunâmi, um arquétipo depois da catástrofe da usina nuclear de Fukushima, Japão.

Fukushima, como várias outras usinas nucleares do Japão, foi projetada para resistir a fenômenos raros como terremotos e ondas oceânicas de até 5,7 metros de altura. Mas o terremoto de Tōhoku, em março de 2011, gerou um tsunami de incríveis 14 metros de altura que destruiu o quebra-mar da usina, inundou o porão e inutilizou os geradores de emergência, já danificados pelo terremoto. O impacto foi devastador: o núcleo de três reatores derreteu e houve três explosões de hidrogênio, o que liberou contaminantes radioativos por toda a região e exigiu que mais de 100 mil pessoas fossem evacuadas. Nos três anos seguintes, a Tokyo Electric desembolsou mais de US$ 38 bilhões para indenizar vítimas e empresas.

A pandemia da covid-19 é similar. O mundo já estava acostumado a administrar surtos globais de vírus que provocam sintomas respiratórios agudos, incluindo a epidemia da Sars, em 2003, a gripe “aviária” H5N1, de 2004 a 2006, e o vírus H1N1, em 2009. O coronavírus CoV-2, apesar de ser uma variante da Sars, é considerado novo porque muitas pessoas infectadas eram assintomáticas mas podiam contagiar outras pessoas por um período longo, espalhando a infecção para mais longe e mais rápido que a maioria dos sistemas nacionais de saúde estavam preparados para enfrentar.

Às vezes, as empresas podem evitar as piores consequências de riscos singulares utilizando análise de cenários, ferramenta de rotina da gestão de risco, para identificá-los e tomar medidas para mitigá-los. Mas mesmo que seja aplicada frequentemente, a técnica não abrange todas as eventualidades e, mais cedo ou mais tarde, as empresas acabarão enfrentando riscos para os quais não estarão preparadas.

A IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS SINGULARES

O sinal mais claro de que um risco singular está surgindo são as anomalias, pistas que não fazem sentido. Isso parece óbvio, mas a maioria das anomalias não é facilmente reconhecida ou processada.

Considere dois dos casos descritos. Qualquer gerente de compras de semicondutores experiente teria percebido que a fuligem, a fumaça e as grandes quantidades de água lançadas, até em incêndios menores, acabariam por comprometer a integridade das salas assépticas. Qualquer gestor de risco sênior da Boeing acostumado com projetos complexos de engenharia teria previsto que riscos singulares haveriam de surgir no desenvolvimento de uma aeronave daquelas proporções: fornecedores de primeira linha sobrecarregados como nunca; material jamais utilizado naquela escala e em aparelho daquelas dimensões; substituição de controles hidráulicos analógicos familiares até então por sistemas eletrônicos totalmente novos.

Falhas na captação de sinais estão embasadas em vieses bem documentados. Décadas de pesquisa comportamental mostram que as pessoas prestam atenção na informação que confirma suas crenças, mas nunca na que as contradizem. Normalmente, elas ignoram desvios repetidos e praticamente os consideram meras falhas temporárias. Essa normalização do desvio é reforçada pelo pensamento de grupo que leva os líderes de equipes a omitir ou ignorar preocupações e anomalias relatadas pelo pessoal do nível inferior na hierarquia.

Não raro os vieses são fortalecidos por procedimentos padrão. Em 1998, por exemplo, o trem de alta velocidade da Deutsche Bahn descarrilou na Baixa Saxônia, na Alemanha, matando 101 pessoas e ferindo gravemente 88. Mas o acidente poderia ter sido evitado. Um passageiro tinha visto um enorme pedaço de metal (posteriormente identificado como peça integrante da roda) atravessar o piso lançando-se cabine adentro, onde ficou entalado entre dois assentos. No entanto, ele não acionou o freio de emergência mais próximo, porque um sinal bem visível advertia os passageiros de que poderiam ser multados se o fizessem sem autorização, medida destinada a evitar paradas desnecessárias do veículo.

O passageiro obedientemente saiu em busca do funcionário autorizado a ativar os freios, mas nada foi feito. Este foi processado por negligência pela Deutsche Bahn, mas defendeu-se convincentemente de sua omissão alegando que cumprira a exigência de inspecionar visualmente qualquer problema antes de acionar o freio de emergência, problema este ocorrido a vários vagões de distância. Sua obediência ao protocolo para gerir um risco de rotina atrasou sua reação ao imprevisto, com consequências trágicas.

O resultado final é que identificar risco singular requer que as pessoas reprimam seus instintos, questionem seus pressupostos e reflitam. Este sistema dois de pensamento, como Daniel Kahneman o denomina, infelizmente consome mais tempo e é mais comprometedor que avaliar a situação com rapidez e seguir as regras. E em situações como o descarrilamento do trem, a pressão do momento faz as pessoas acionarem seu modo padrão de pensamento instintivo. Por isso, as empresas não podem depender de gestores familiarizados com protocolos de risco de rotina para identificar novos casos. Em vez disso, elas devem incumbir um executivo sênior de redobrar a atenção ao que pode sair errado. Na Nokia, grande cliente da fábrica de semicondutores da Philips em Albuquerque, a informação sobre qualquer fato incomum numa cadeia de suprimentos precisava ser relatada ao vice-presidente sênior de operações, logística e prospecção. Esse executivo, com poucas atribuições operacionais cotidianas, exercia o papel de principal solucionador de problemas da empresa, ou seja, era seu diretor de preocupações, como preferimos chamar.

Trata-se de cargo diferente do tradicional diretor de risco. Suas prioridades: melhorar a gestão de riscos de rotinas desconhecidos e identificar riscos singulares que possam se transformar em riscos de rotina gerenciáveis. Já o diretor de preocupações precisa identificar rapidamente a emergência de qualquer risco singular e mobilizar todo um processo para resolvê-lo em tempo real. Quando o gerente de compras da Nokia recebeu por telefone a notícia do incêndio na fábrica, ele verificou se os níveis de estoque estavam adequados e registrou o imprevisto como rotina, exatamente o que fizera sua contraparte da Ericsson. Mas, seguindo o protocolo, relatou o fato ao vice-presidente sênior como uma anomalia da cadeia de suprimentos. O vice-presidente investigou a fundo e verificou que a falta de peças na fábrica poderia comprometer mais de 5% da produção anual da empresa.

O vice-presidente mobilizou uma equipe multifuncional de 30 pessoas para administrar a potencial ameaça. Os engenheiros produziram novo projeto de alguns chips que pudessem ser fabricados por fontes alternativas, e a equipe prontamente comprou a maior parte dos chips restantes de outros fornecedores. Mas havia dois tipos de chips que só a Philips produzia. Seu vice-presidente localizou o CEO da Nokia em um avião corporativo, relatou por telefone a situação e conseguiu que o executivo redirecionasse o voo para a Holanda e se encontrasse com ele na sede da Philips.

De acordo com uma entrevista que o solucionador de problemas deu ao Wall Street Journal, depois da reunião, as duas empresas concordaram que “a Philips e a Nokia operariam como única empresa no que se referia a esses componentes”. Na verdade, a Nokia agora podia utilizar a Philips como seu fornecedor cativo para os dois chips específicos. A relação permitiu que a Nokia mantivesse a produção de seus telefones atuais, lançou sua nova geração de telefones dentro do prazo e foi beneficiada quando a Ericsson deixou o mercado de telefones celulares.

Digitalizar a comunicação de eventos. A tecnologia digital pode ser uma ferramenta poderosa na busca por anomalias, como ilustram as experiências da empresa pública de eletricidade suíça Swissgrid. Por meio de um aplicativo de celular, o RiskTalk, os funcionários da empresa relatam prontamente violações de segurança, problemas de manutenção e falhas iminentes em equipamentos. Um grupo rotativo de gestores de risco, segurança e qualidade monitora as mensagens do aplicativo numa sala de controle central aplicando análises de dados para estabelecer relações entre pequenos relatos desconexos e identificar potenciais riscos. Um gestor da sala de controle que acredita que um risco singular de baixa probabilidade pode se materializar analisa os dados em minúcias e determina se deve levar a efeito um procedimento fora da rotina. Na verdade, os membros da equipe atuam como diretores de preocupações da empresa, com autoridade para analisar em profundidade a situação potencialmente perigosa e agir com celeridade.

Além de encorajarem os funcionários a reportar o que julgarem necessário, as empresas devem buscar informações de riscos singulares potenciais fora de seus domínios. A Swissgrid se aliou ao exército suíço, à força policial suíça, a várias agências governamentais e a corporações para desenvolver uma plataforma de gerenciamento de crise nacional em tempo real que pode ser acessada por todas as partes envolvidas. Cada entidade utiliza a plataforma para relatar qualquer problema de que tenha conhecimento, como incêndio florestal, acidentes que provoquem grandes congestionamentos do tráfego ou condições anormais de neve ou avalanches nos Alpes. Os gestores de risco da Swissgrid conectados à plataforma se inteiram antecipadamente de situações externas que possam interromper o fornecimento confiável de eletricidade.

As empresas podem também identificar riscos singulares potenciais indiretamente, analisando reveses ocorridos em outras indústrias e países, e então se perguntar: e se acontecer aqui?.

Na Swissgrid, o diretor sênior de risco está sempre atento a acontecimentos preocupantes como a falência da Swissair e o sofisticado ataque cibernético na Maersk, gigante de transporte marítimo. Sempre atento a fatos desta natureza, ele agenda um workshop extraordinário sobre risco do qual participam os gestores seniores, agentes de risco de todas as unidades e especialistas de diversas áreas. Depois de deliberar, o grupo cria um plano de ação que poderá ser ativado a qualquer momento se algo parecido ocorrer na cadeia de suprimentos da empresa. Este processo sistemático a ajuda a identificar potenciais riscos singulares e torná-los gerenciáveis.

Como observou o CEO Ives Zumwald, nossos negócios, com riscos individuais e conexões complexas espalhadas por todas as unidades, são muito complicados para qualquer pessoa entendê-los. No entanto, não podemos esperar que primeiro surjam os problemas para depois bancarmos os bombeiros. Graças aos sistemas que implantamos, temos condições de solucioná-los proativamente. Eles agora incluem vários riscos que seriam total surpresa para a maioria das outras empresas.

COMO RESPONDER A RISCOS SINGULARES

Apesar de todos os esforços para prever riscos singulares que, e se, ainda surgirão, as empresas não terão roteiro ou manual para gerenciá-los nem de imediato, nem depois do desastre. E nada na experiência anterior dos gestores de operações ou de risco os ajudará a responder rápida e adequadamente. Nesta situação, toda empresa precisa tomar decisões (a) suficientemente boas, (b) suficientemente rápidas para fazer a diferença, (c) suficientemente bem transmitidas para serem entendidas e (d) suficientemente bem executadas até surgir opção melhor. Ela tem duas para responder imediatamente a um ataque:

Organizar uma equipe de gestão de incidentes críticos. Esta abordagem padrão ao risco singular, criar uma equipe central para supervisionar a resposta, funciona bem quando um acontecimento tem impacto generalizado, mas não requer solução completa e incontinente.

A equipe deve ser formada por funcionários de diferentes níveis e funções, pessoas externas de comprovada expertise e representantes dos sócios e demais stakeholders. Para algo inesperado como a epidemia da covid-19, por exemplo, a equipe de incidentes críticos precisaria de especialistas em clínica médica, saúde pública e políticas públicas que provavelmente a empresa não tem em seus quadros. Para gerenciar as consequências dos atrasos no desenvolvimento de produtos em grande escala, por exemplo, nova aeronave, o grupo deveria trabalhar em contato direto com seus fornecedores. Com o tempo, à medida que muda a situação e surgem novas informações, a participação das equipes pode igualmente mudar.

A equipe interpreta a situação, identifica as questões mais importantes e estabelece prioridades entre os diferentes interesses e constituintes competitivos. Ela pode delegar a pessoas ou subgrupos certas questões específicas, como avaliação e manutenção do caixa e gerenciamento de componentes importantes da cadeia de suprimentos, mas a equipe detém a responsabilidade de coordenar todos os ângulos da resposta.

A equipe se reúne diariamente e com mais frequência se a situação agravar-se. Ela gerencia a comunicação dentro da empresa e instrui o CEO sobre as comunicações externas. Todas as comunicações sobre a realidade da situação devem ser verídicas, destacar com clareza o que a organização ainda não sabe, fornecer uma base racional de esperança e criar empatia para com todos os stakeholders afetados.

A dinâmica da discussão é importante. A equipe de incidentes críticos reúne diversas pessoas que possivelmente nunca se viram e relutem em se manifestar francamente com desconhecidos, principalmente os de posição hierárquica superior. O objetivo é encorajar o questionamento, não a defesa, por isso as reuniões precisam ser psicologicamente seguras, dando a todos a oportunidade de expor ideias não testadas e de discordarem abertamente. O que está certo é muito mais importante que quem está certo. Consequentemente, o ideal é que alguém que não seja o líder da equipe exerça o papel de facilitador.

E é melhor que ele escute mais e fale menos, pois isso diminui a probabilidade de os subordinados abrirem mão de sua percepção em favor da opinião do principal tomador de decisões.

Gerenciar a crise em nível local. Alguns riscos singulares não podem dar-se ao luxo de ter uma equipe de incidente crítico. O tempo é crucial, e os detalhes da situação, ou a origem da ameaça, são difíceis de explicar ao escalão superior na distante sede da empresa. Nestes casos, as ações precisam ser delegadas às pessoas que viram de perto o problema.

A agência de turismo Take Adventure (nome fictício), sediada em Boston, oferecia viagens a lugares pouco conhecidos. Seus clientes eram majoritariamente viajantes experientes. No início, ela empregava guias turísticos americanos que estavam familiarizados com seus clientes-alvo. Mas o CEO logo percebeu, pesarosamente, que qualquer viagem poderia ser marcada por acidentes, doenças, destruições causadas pelo clima extremo, desastres naturais, tumultos políticos, cancelamentos de hotel, atrasos de voo, greves. O território dos negócios vem sempre acompanhado de riscos singulares.

Num processo longo e oneroso, a empresa substituiu, em todos os países, os guias americanos por guias locais, pois estava convencida de que estes conheciam melhor as regiões e tinham fortes vínculos com elas. Ela lhes deu plena autonomia para resolver quaisquer problemas surgidos nas viagens. A empresa acreditava que, graças a esse conhecimento, eles sabiam quais eram as preferências dos clientes e estavam capacitados a tomar todas as providências necessárias. A matriz os assistia nas tarefas rotineiramente mais bem executadas pela equipe de apoio central (como remarcação de voos e alteração de reservas de hotel). O modelo descentralizado com pessoal operacional com poder e autonomia para atuar também como gestores de risco se baseia em padrões estabelecidos de gerenciamento de risco. Pois, em situações extraordinárias que exigem resposta imediata, os gestores de risco centralizados teriam informações limitadas, desconheceriam as opções locais e teriam pouca ou nenhuma capacidade de levar a efeito as melhores opções.

As decisões iniciais, fossem elas tomadas por uma equipe centralizada ou por um funcionário local, seriam especulativas tendo em vista as poucas informações disponíveis em ambientes ou situações de incerteza. Estar absolutamente correto não pode ser padrão de desempenho. Pensando bem, nenhuma resposta é perfeita. A empresa não tem alternativa senão tomar uma decisão instantânea provavelmente, aproximadamente correta, aprender com ela, obter novas informações e agir de modo recorrente para estar sempre alguns passos adiante (para saber mais, veja o quadro O ciclo OODA).

Os riscos surgem em incontáveis formatos. As empresas podem gerenciar o que já conhecem e preveem. Mas riscos singulares e inesperados resultam ou de combinações complexas de fatos aparentemente de rotina ou de fatos massivos e sem precedentes. Elas precisam detectá-los e tomar providências ágeis, improvisadas, iterativas e simples, até porque nem sempre estas terão o efeito pretendido — em resumo, medidas diferentes das de praxe e próprias do gerenciamento dos riscos de rotina.

Autores: Robert S. Kaplan é membro sênior e professor emérito de desenvolvimento de liderança na Harvard Business School.

Herman B. Dutch Leonard é professor também na HBS e professor de gestão do setor público na Kennedy School of Government, Harvard.

Anette Mikes é membro da Hertford College, Oxford University, e professora associada na Saïd Business School, da Oxford University.

China deve liderar retomada global do mercado de seguros

País tem aumento estimado de 10% nos prêmios do ramo não-vida e de 8,5% no vida

Fonte: Revista Apólice

O produto interno bruto mundial deve contrair 4,1% este ano, o que, até então, representa a maior  recessão da economia global. O mais recente estudo sigma, do Swiss Re Institute, Rebuilding  better: global economic and insurance market outlook 2021/22, prevê uma recuperação lenta e irregular em 2021. O prognóstico de  crescimento do produto interno bruto (PIB) global é de 4,7% em 2021,  em termos reais, abaixo da expectativa de mercado de 5,2% de  crescimento, liderados principalmente pela China. Nesse contexto, o estudo sigma mostra que o impacto do  choque econômico causado pela Covid-19 no mercado global de  seguros foi menor do que o Swiss Re Institute antecipava em junho de  2020.

Em 2020, estima-se uma queda, em termos reais, de 1.4% dos  volumes totais de prêmios, que é também abaixo da queda de 2,8%  antecipada anteriormente. A previsão é que o crescimento dos prêmios  deve retomar rapidamente, atingindo 3,4% e 3,3% em 2021 e 2022, respectivamente, apoiado por um fortalecimento contínuo de tarifas. 

Observando os níveis de resiliência econômica dos países, a pandemia  afetará cada economia em função da sua capacidade de absorver choques e  da sua política governamental. Dados preliminares sugerem que as respostas fiscais serão o principal diferenciador. Entre as grandes economias  avançadas, antecipa-se que o Reino Unido, o Japão e os EUA serão os países  cujas reservas fiscais serão mais afetadas. 

A desigualdade de rendimentos ficará mais acentuada, pois muitos  empregos de baixa remuneração desapareceram durante a recessão, e o  mercado de trabalho será mais gravemente afetado do que os dados oficiais  indicam. Por exemplo, a taxa oficial de desemprego permaneceu surpreendentemente estável, em cerca de 7,9%, na área do euro. A taxa de  desemprego-sombra, contudo, que leva em consideração trabalhadores  inativos, de licença, bem como os oficialmente desempregados, atingiu  quase 25% na Alemanha, Reino Unido, França e Itália, as quatro maiores  economias da Europa. 

Para uma recuperação econômica sustentável, precisamos de uma  redefinição das políticas públicas. Elas devem se concentrar em áreas como  infraestruturas, tecnologia e clima. A construção de novas infraestruturas  sustentáveis terá um grande impacto no crescimento do PIB, afirmou  Jerome Jean Haegeli, economista-chefe do Swiss Re Group. 

Além de gastar de forma mais inteligente, os legisladores deveriam recorrer  mais a parcerias público-privadas e estabelecer quadros operacionais e  regulatórios para uma melhor reciclagem do financiamento privado, como os  fundos de seguros, na economia real, afirmou Haegeli.

Ao expandir o seu alcance digital, o setor de seguros pode contribuir para um  crescimento mais inclusivo, visto que para um número crescente de pessoas, o mundo online já faz parte do cotidiano. Através da análise de dados, as seguradoras poderão compreender melhor as necessidades do consumidor, o que lhes permitirá criar ofertas mais personalizadas e acessíveis, como as  apólices pay-as-you-go (pagamento feito na medida do uso). Com acesso a  uma compensação financeira quando necessário, tanto domicílios quanto empresas poderão melhor resistir aos eventos de perda. Ao melhorar a  capacidade subjacente de uma economia de absorver choques,  aumentamos a sua resiliência. 

Os mercados de seguros resistem bem à adversidade

A demanda de seguros nos mercados avançados foi melhor do que o  esperado na primeira metade de 2020. Tendo em junho antecipado uma  estagnação, o Swiss Re Institute prevê agora que os prêmios globais no ramo  não-vida crescerão 1,1% este ano, voltando a uma média anual de  crescimento de 3,6% em 2021 e 2022. Espera-se que os volumes já  estejam acima dos níveis anteriores à pandemia no fim do próximo ano. O  prognóstico de crescimento dos prêmios no ramo não-vida em mercados  avançados é de cerca de 3% em 2021 e 2022, liderados pela China e os  EUA, onde um aumento das tarifas de seguros comerciais estimulará os  prêmios. A China continuará sendo o mercado de crescimento mais rápido  com um aumento estimado anual dos prêmios de até 10% nos próximos dois  anos, em grande parte graças a negócios robustos no setor de saúde. Os  outros mercados emergentes desfrutarão de um crescimento agregado de prêmios de quase 4% ao ano.

O ramo vida foi o mais afetado pela recessão econômica deste ano,  prevendo-se uma contração dos prêmios globais de 4,5%, em um ambiente  de desemprego crescente e menor poder aquisitivo. No entanto, é uma  queda menor do que a de 6% prevista em junho, graças a um crescimento de mercado maior do que o esperado nos EUA. O ambiente de baixas taxas de juros pesou no setor, pois os produtos de poupança ficaram menos atraentes.  Não obstante, o Swiss Re Institute também prevê que o ramo vida retomará  rapidamente uma tendência de crescimento de 3% em 2021, devido à  recuperação econômica. A retomada será liderada pelos mercados  emergentes, principalmente a Ásia emergente, com um crescimento previsto  de prêmios de 6,9% em 2021 (e de 8,5% na China). O aumento da  conscientização sobre o risco após a Covid-19 será um dos agentes  propulsores principais da recuperação do setor. Uma pesquisa da Swiss Re  realizada após o surto do vírus indica um aumento da intenção de compra  dos consumidores de seguros de vida e de saúde. Outro agente propulsor  será a rápida adoção da digitalização no setor de seguros.

Seguradora que atua no Brasil passa a oferecer seguro para vacina de covid-19

Fonte: CQCS

A seguradora Generali, em parceria com a importadora BSF Saúde e a distribuidora de medicamentos Precisa, começou a vender, na última quarta, um seguro que dá direito à vacina ao covid-19 assim que ela for aprovada pela Anvisa. As informações são do Valor Econômico e foram publicadas em matéria, no último dia 11.

A proposta da companhia é vender o seguro para as empresas com a premissa de que os beneficiários poderão ser vacinados em paralelo ou antes mesmo da campanha de imunização do governo que, inicialmente, dará prioridade aos grupos de risco. A apólice cobre a vacina aplicada na rede privada, ou adquirida pela importadora BSF, que seria repassada às empresas que comprarem o seguro.

O valor do seguro da Generali é de cerca de R$ 1,9 mil, podendo ser pago em 24 parcelas de R$ 79. O pagamento feito à vista permite o acesso imediato à vacina. Na opção parcelada, a carência é de seis meses. O seguro dá direito a duas doses da vacina e tem validade por dois anos.

A apólice cobre ainda medicamentos genéricos para doenças agudas, cuja prescrição seja feita em pronto-socorro. Já temos o seguro para cobertura de medicamentos há dois anos e agora estamos incluindo a vacina. Quando criamos esse produto, queríamos algo tangível, que o segurado pudesse usar em vida, disse Claudia Papa, vice-presidente da Generali.

Todavia, o Ministério da Saúde informou que ainda não há certeza que a rede particular ofertará a vacina. Não há uma lei proibindo a venda pelo setor privado, mas devido à pandemia, a decisão cabe ao governo.

Apagão no Amapá provoca reação no Congresso e põe venda da Eletrobras em risco

Parlamentares criticaram o fato de o problema ter ocorrido em um sistema concedido a uma empresa

Fonte: Agência Estado

O apagão que atingiu o Amapá provocou uma reação no Congresso Nacional contra a privatização da Eletrobras (ELET3;ELET6) e de outras empresas do setor elétrico.

O projeto enviado pelo governo no ano passado está parado na Câmara. O Planalto discutia uma estratégia para encaminhar a votação pelo Senado, mas a possibilidade enfrenta entraves técnicos. Sem a privatização, parlamentares cobram uma fiscalização maior das empresas de geração e distribuição de energia para evitar novos desastres.

A subestação danificada é operada pela concessionária Linhas de Macapá Transmissora de Energia. Essa concessão pertencia à espanhola Isolux, que entrou em recuperação judicial, e hoje se chama Gemini Energy. A Gemini Energy detém 85,04% de participação na linha, e 14,96% são da Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (Sudam), autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento Regional. Em crítica às privatizações, parlamentares usaram o episódio para dizer que a entrada da iniciativa privada no setor não resolve problemas.

A reação do Congresso ficou exposta durante reunião da Comissão Mista da Covid-19, formada para fiscalizar as ações do governo durante a pandemia do novo coronavírus. Parlamentares criticaram o fato de o problema ter ocorrido em um sistema concedido a uma empresa. Além disso, direcionaram críticas à Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), responsável pela fiscalização das empresas. Monopólio público é muito ruim, mas você tem pelo menos a quem xingar. O monopólio privado, com agência reguladora que não funcione com eficiência, é muito mais despótico, porque geralmente a cabeça pensante e quem manda no dinheiro mora longe, afirmou o senador Esperidião Amin (PP-SC).

O senador Izalci Lucas (PSDB-DF) foi na mesma linha, lembrando o processo de desestatização da Companhia Energética de Brasília (CEB). Imagine uma empresa como essa do Amapá participar de um leilão, ganhá-lo e administrar a nossa cidade, a capital da República. Podemos ficar num apagão geral na capital da República, disse. É hora de refletir um pouco sobre isto: se a solução não seria melhorar a gestão em vez de privatizar. A comissão aprovou um convite para o diretor-geral da Aneel, André Pepitone da Nóbrega, esclarecer o apagão no Amapá. Os parlamentares querem realizar a audiência amanhã.

Relação

A Eletrobras não tem relação direta com o incidente que deixou os amapaenses no escuro. Mas, diante da situação de calamidade pública, o governo federal deu aval para a Eletronorte, subsidiária da estatal, atuar para o restabelecimento do serviço.

A Aneel afirmou que o órgão vai apurar com “todo o rigor” a responsabilidade dos envolvidos no episódio que deixou a maioria das cidades do Amapá sem energia elétrica.

O governo espera uma sinalização do presidente do Senado, Davi Alcolumbre (DEM-AP), sobre os próximos passos do projeto da Eletrobras. No início desta semana, o parlamentar defendeu a cassação da empresa que opera a linha de transmissão no Estado e pediu que a Eletronorte assuma o serviço.

Em nota, a Gimini Energy, dona da Linhas de Macapá, afirmou que atua no setor de transmissão desde 2008 e preza pela qualidade e excelência tanto nas suas operações e serviços quanto na formação de suas equipes. Segundo a empresa, as causas técnicas do incidente ainda estão sendo apuradas.

Anvisa volta atrás e retoma testes com a Coronavac

Parlamentares aprovam requerimentos para ouvir Anvisa e Butantan.

Fonte: Monitor Mercantil

A Anvisa anunciou que retomou os testes clínicos da CoronaVac. A nota foi divulgada pela manhã, enquanto a Comissão Mista do Congresso que acompanha as medidas relacionadas ao coronavírus aprovava dois requerimentos de convite para audiências públicas.

O primeiro requerimento é para o diretor-geral da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), André Pepitone da Nóbrega. Já o segundo, convida o diretor-presidente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Antônio Barra Torres e o diretor do Instituto Butantan, Dimas Tadeu Covas, para prestar esclarecimentos sobre a suspensão dos estudos clínicos da vacina CoronaVac.

Pela urgência dos dois temas, a intenção do presidente do colegiado, senador Confúcio Moura (MDB-RO), é que as duas audiências sejam realizadas já nesta sexta-feira, mas a confirmação da data dependerá da disponibilidade das autoridades.

No caso do diretor-geral da Aneel, os parlamentares querem que André Pepitone esclareça as causas da pane no sistema elétrico, a falha no sistema de reserva e as providências tomadas para o restabelecimento da normalidade do fornecimento de eletricidade no estado.

Os parlamentares querem ouvir os representantes da Anvisa e do Butantan para esclarecer a interrupção dos estudos clínicos da vacina CoronaVac. Na última segunda-feira, a Anvisa anunciou a interrupção dos estudos, após receber do Instituto Butantan a informação de que um evento adverso grave teria ocorrido com um dos voluntários do estudo. O evento seria um suicídio e assim não teria nenhuma relação com a vacina.


Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=ogER33ww7qA&feature=youtu.be

GRTV Entrevista Presidente e Vice Presidente da ABGR

Webinar GRTV / Tema: Os Desafios da Gestão de Riscos

Seguem links para acesso às edições virtuais mais recentes das Revistas do Setor de Seguros:

Revista Apólice: https://www.revistaapolice.com.br/2020/10/edicao-259/

Revista Segurador Brasil: https://issuu.com/revistaseguradorbrasil/docs/segurador_160

Revista Seguro Total: https://revistasegurototal.com.br/2020/10/12/seguro-e-mais-velho-do-que-se-imagina/

Revista Cobertura: https://www.revistacobertura.com.br/2020/09/25/edicao-224/

Revista Insurance Corp: http://insurancecorp.com.br/pt/content/pdf/ic_ed31_2020.pdf

Revista Cadernos de Seguro: http://cadernosdeseguro.funenseg.org.br/secoes.php 

I Conferência Nacional de Microsseguros

Inscrições gratuitas e online. Acesse: https://conferencia.anmicrosseguros.org.br/inscricao/


Curso: Introdução a Logística 

O CIST (Clube Internacional de Seguro de Transportes), promoverá entre os dias 16 e 19 de novembro, o CIST promoverá mais um curso rápido de 8 horas. Desta vez, o tema será "Introdução a Logística", ministrado por Paulo Roberto Guedessócio-diretor da Ripran Consultoria.

Economista pela Faculdade de Ciências Econômicas Clóvis Salgado da Universidade Brás Cubas, com Pós-graduação pelo CPG da FGV e Mestrado pela EAESP da FGV. Vasta experiência nas áreas de planejamento estratégico, finanças e logística em empresas nacionais e estrangeiras, desempenhando diversas funções executivas, diretorias até a presidência.

Participante em associações de classe, nas quais assumiu postos de Diretoria, Vice-Presidência, Presidência Executiva em Conselhos de Administração, destacando ANTV- Associação Nacional das Transportadoras de Veículos, NTC&L- Associação Nacional dos Transportadores de Carga e Logística e ABOL- Associação Brasileira dos Operadores Logísticos. Atualmente é consultor de empresas, Conselheiro da ABOL e diretor de logística do CIST.

Serviço:
Data: 16 a 19 de novembro de 2020 / Horário: 19h00 às 21h00 / Investimento: R$ 300 / Associados à ABGR terão considerável desconto.